Диагностика продаж и маркетинга за 2 недели: −50%

Связаться

Произведение Девелопмент

Владикавказ

Май-август 2026

Как усилить продажи нетипичного для рынка бизнес-класса: сопровождение коммерческой службы девелопера во Владикавказе

О проекте

Девелопер

«Произведение Девелопмент» работает на рынке недвижимости Северной Осетии 9 лет. Компания построила более 30 000 м² жилья и занимает первое место в рейтинге ЕРЗ.РФ по потребительским качествам жилых комплексов в регионе.

Точка А

Большинство новостроек Владикавказа относится к классам комфорт- и комфорт-плюс. На этом фоне «Произведение на Первомайской» выделялось уровнем продукта: девелопер реализовывал проект бизнес-класса, а некоторые решения соответствуют более высокому сегменту.

В проекте предусмотрены двухуровневый подземный паркинг, фактурные фасадные панели, изготовленные специально для комплекса, двор-парк с насыщенным озеленением, падел-корт и кинотеатр под открытым небом. Значительная часть продукта вынесена за пределы квартиры: коворкинг и скайп-комнаты, хадзар — пространство для совместных мероприятий, мастерские, колясочные на каждом этаже. В линейке есть пентхаусы площадью около 200 м² со вторым светом, панорамными окнами высотой около шести метров и видами на горы.

Средняя стоимость квадратного метра в проекте более чем на 50% превышала средний уровень ближайших конкурентов. Чтобы поддерживать такую премию, коммерческой команде нужно было последовательно объяснять ценность продукта, управлять ассортиментом и ценами и привлекать аудиторию, готовую рассматривать жильё нового для локального рынка уровня.

К началу сотрудничества темп реализации не соответствовал задачам проекта. Компании предстояло усилить продажи и маркетинг, расширить спрос за пределы локальной аудитории и подготовить коммерческую функцию к дальнейшему развитию.

Проблематика

Команда хорошо знала продукт и уверенно его презентовала, но продажи, маркетинг и аналитика развивались как отдельные направления. Зоны ответственности требовали уточнения, а накопленные подходы — фиксации в единых правилах, документах и показателях.

В процессе работы маркетинговый бюджет претерпел корректировки по сравнению с первоначальным планом. Локальная команда была небольшой — ресурсов на параллельную реализацию всех задуманных активностей не хватало. Поэтому коммерческую функцию нужно было объединить вокруг реалистичного плана, определить приоритеты и выстроить регулярный управленческий цикл.

Цели сотрудничества

01

Выстроить управляемую коммерческую систему, которая обеспечит регулярные продажи проекта с ценовой премией более 50% к локальному рынку.

02

Разработать реалистичную модель продаж и ценообразования с учётом рынка, ассортимента и экономики проекта.

03

Организовать слаженную работу продаж, маркетинга и аналитики вокруг общего плана и согласованных показателей.

04

Закрепить единые правила работы с клиентами, CRM и критерии качества коммуникаций.

05

Систематизировать работу с агентским каналом, обновить лидогенерацию и упаковку проекта.

Что мы сделали

01

Провели диагностику и определили приоритетные задачи

Изучили организационную структуру и мотивацию коммерческой команды, систему планирования и отчётности.
Проанализировали воронку продаж, CRM, качество обработки звонков и встреч, работу с агентским каналом.
Оценили конкурентное окружение, цены и ассортимент проекта, инструменты продаж, рекламные кампании и маркетинговые материалы.
Проверили весь клиентский путь: от первого рекламного контакта до встречи в офисе и показа объекта.
Зафиксировали сильные стороны команды: менеджеры хорошо знали продукт, уверенно проводили презентации и создавали комфортную атмосферу на встречах. При этом отдельные процессы требовали общих правил и более регулярного контроля.

По итогам диагностики вместе с командой застройщика определили приоритеты дальнейшей работы: планирование и ценообразование, лидогенерация, технология продаж, агентский канал и управление коммерческой функцией.

02

Трижды выезжали в командировки для сбора данных и очного выполнения задач

В первую командировку провели очный этап диагностики. Познакомились с отделом продаж, провели интервью со всеми сотрудниками коммерческой службы, осмотрели строящийся комплекс и прошли клиентский путь, посетили отделы продаж двух конкурентов. По итогам провели стратегическую сессию и определили приоритетные направления работы.
Во вторую командировку сфокусировались на маркетинговом бюджете, агентском канале и качестве презентаций. В формате тайного покупателя посетили крупное агентство недвижимости, а затем обсудили с его командой, почему агенты редко предлагали проект и какие объекты выбирали вместо него. Параллельно отработали с менеджерами презентацию комплекса.
Третий выезд посвятили работе с маркетинговой командой. За два дня распределили задачи и роли, настроили коммуникацию между сотрудниками и в ручном режиме отработали порядок совместной работы.

«Перед нами стояли амбициозные задачи: усилить продажи проекта с новым для рынка уровнем продукта и выстроить коммерческую систему для дальнейшего роста. Как руководитель проекта, я особенно ценю вовлечённость команды „Произведение Девелопмент“ в совместную работу. Коллеги быстро реагировали на предложения и активно включались в реализацию изменений.

Отдельно хочу поблагодарить за доверие. Не все наши предложения изначально вызывали энтузиазм, но команда была готова попробовать новые подходы и проверить их на практике. Это позволило протестировать решения, которые дали свои плоды. Такая открытость во многом определила результат нашей совместной работы.

И, конечно, не могу не отметить осетинское гостеприимство. Вся наша команда осталась влюблённой и в проект, и в Северную Осетию!»

Екатерина Селезенева

Руководитель консалтинговых проектов

03

Разработали план продаж и ценообразование, обеспечивающие необходимую ценовую премию

Разработали долгосрочный план продаж с учётом рыночных темпов, сезонности, состава предложения и экономики проекта.
Сформировали подход к динамическому ценообразованию и правила работы ценового комитета.
Привели в соответствие данные по лотам и передали методологию первичного и операционного ценообразования квартир с учётом сроков сдачи корпусов и характеристик помещений.
Отдельно оценили пентхаусы и подготовили концепцию их упаковки и реализации.
Составили реестр коммерческих помещений и подготовили ценообразование с учётом характеристик, важных для целевой аудитории.
Сформировали расширенный перечень инструментов продаж под разные задачи и возможности клиента.

В результате команда получила общую модель, в рамках которой можно планировать темпы реализации и управлять ценами и ассортиментом.

«Проект „Произведение на Первомайской“ объективно сильный — с развитой инфраструктурой, высоким уровнем приватности и сервиса, — но его цена превышает средний уровень ближайших конкурентов. Задача была не просто „продать“, а создать системную коммерческую модель, которая последовательно доносит ценность продукта, управляет ассортиментом и ценами и привлекает нужную аудиторию.

На старте мы провели диагностику процессов, пересобрали модель продаж, передали коллегам методологию ценообразования, навели порядок в данных по лотам, проработали отдельные сегменты — пентхаусы и коммерческие помещения — и закрепили единые правила работы.

Особенно ценным было то, что заказчик был заинтересован в системном результате — не в разовых акциях, а в создании устойчивой модели управления спросом и ценами. Это заложило фундамент для дальнейшего развития аналитической функции компании.

Сотрудничество прошло продуктивно и конструктивно — благодарю команду за доверие и готовность работать над общей целью!»

Ксения Якимова

Ведущий аналитик

04

Разработали структуру коммерческой службы, участвовали в поиске и найме сотрудников

Дали рекомендации по организационной структуре коммерческого блока, распределили функции между сотрудниками и разработали функциональные матрицы.
Подготовили стандарты коммерческой службы, пересмотрели систему мотивации продаж и маркетинга и связали её с общими задачами коммерческого блока.
Сформировали комплект рабочих документов: планы, регламенты, чек-листы, реестры и формы отчётности.
Участвовали в поиске и отборе руководителя отдела маркетинга, руководителя отдела продаж и коммерческого директора. Из-за ограниченного локального кадрового рынка рассматривали кандидатов по всей России с возможностью релокации.
Для агентского направления нашли, наняли и вывели в команду отдельного менеджера по работе с партнёрами.

В результате у команды появились закреплённые зоны ответственности, единая методологическая база и люди, отвечающие за ключевые направления деятельности.

05

Подобрали маркетинговые активности и выстроили процесс лидогенерации в условиях меняющегося бюджета

Приоритезировали активности по срочности и ожидаемому эффекту, выделяли бюджет небольшими траншами и отслеживали результат каждого шага. При выборе решений исходили из ресурса локальной команды.
Провели тендер и подключили комплексного подрядчика, который закрыл основные задачи лидогенерации: классифайды, таргетированную рекламу, «Яндекс Директ» и другие рекламные инструменты.
Запустили новый сайт и обновлённые рекламные кампании.
Разместили квартиры на «Авито», ЦИАН и «Яндекс Недвижимости».
Настроили Roistat, чтобы разделять источники обращений и точнее оценивать результаты продвижения.
Сформировали общие для маркетинга и продаж правила квалификации лидов, разработали контент-план и запустили регулярную коммуникацию о проекте.

Так у проекта появилась управляемая система привлечения обращений, в которой расходы соотносились с приоритетами продаж и доступными ресурсами.

06

Усилили работу отдела продаж: внедрили единый стандарт и обучили менеджеров

Разработали и внедрили стандарт работы с клиентом: от первого контакта до встречи, презентации проекта и следующих шагов.
Сформировали регламент работы в CRM, закрепили правила ведения и закрытия сделок, а также контроль задач.
Стандартизировали презентации и собрали для менеджеров общую базу материалов, в том числе 3D-туры.
Провели обучение по технологии продаж, управлению на основе показателей, выявлению потребностей, презентации преимуществ и УТП, работе с возражениями, разбору звонков и встреч. Практическая часть включала три раунда ролевых игр.
Проанализировали обработку обращений в выходные и изменили график работы отдела продаж, чтобы клиенты могли приехать на встречу в удобное время.
Организовали запись встреч и отдельные дни для показов.
Проработали нематериальную мотивацию менеджеров.
Расширили функцию контроля качества и ввели регулярную отчётность по работе отдела.

В результате менеджеры получили единые правила работы, а руководители — инструменты для контроля воронки, показателей и качества коммуникации.

«Ещё на старте сотрудничества команда продаж „Произведение Девелопмент“ хорошо знала свой продукт и уверенно презентовала его клиенту. Точками роста для нас стали перевод клиента к бронированию, более премиальная подача в презентации, а также стратегия продаж сложных лотов с обоснованием цены — именно на это мы сделали фокус в работе над качеством.

При этом внедрение системности и предсказуемости в продажи не отошло на второй план — это оставалось базой нашего сотрудничества на всём его протяжении, и всё запланированное было внедрено. Команда восприняла эти изменения не как разовую доработку, а как часть повседневной работы — и это даёт уверенность, что результат будет держаться и дальше».

Евгений Величко

Эксперт практики продаж

07

Запустили системную работу с агентским каналом

Провели обучение по работе с партнёрским каналом.
Выделили специалиста, ответственного за данное направление.
Передали команде методологию работы с агентствами и сформировали регламент взаимодействия.
По итогам встречи с крупным агентством уточнили барьеры, которые мешали агентам предлагать проект, и учли их в дальнейшей работе канала.
Создали папку с материалами для агентств, памятку и краткую презентацию по инструментам продаж.
Настроили форму регистрации обращений и автоматическое определение агентских сделок в CRM.
Запустили регулярный постинг контента в канале для агентов.
Разработали концепцию специального мероприятия для партнёров.

Результат — первые обращения и бронирования от агентов.

08

Обновили упаковку проекта и точки контакта с клиентом, чтобы убедительнее доносить ценность проекта

Сверили и дополнили систему преимуществ проекта, чтобы продажи и маркетинг одинаково раскрывали его ценность.
Поставили в работу новый формат визуализации планировок: с понятными преимуществами конкретной квартиры вместо перегруженного технического изображения.
Переработали буклет, презентации, материалы для офисов агентств и макеты наружной рекламы.
Обновили видеоматериалы, которые менеджеры используют на встречах.
Запустили контент о ходе строительства и подготовили план работы с негативными публикациями и отзывами.
Проработали партнёрские размещения в локальных компаниях, где присутствует аудитория проекта.

После обновления материалов коммуникация стала точнее объяснять, за что покупатель платит премию к локальному рынку и как особенности проекта влияют на повседневную жизнь.

Точка Б

Итог сотрудничества

Продажи, маркетинг, аналитика и агентский канал начали работать в рамках общей коммерческой модели. Команда получила единый план, правила работы с клиентами, инструменты управления ценами и ассортиментом, обновлённую систему привлечения спроса и закреплённую методологию взаимодействия с партнёрским каналом.

Продажи стали регулярными, на счета эскроу начали поступать средства. У команды застройщика появилась рабочая система, которую можно использовать для дальнейшей реализации проекта и развития коммерческой функции компании.