Диагностика продаж и маркетинга за 2 недели: −50%

Связаться

Застройщик: NDA

Нижний Новгород

Июнь 2026

Диагностика коммерческой службы для проектов крупного девелопера из Нижнего Новгорода

О проекте

Девелопер

Крупный девелопер из Нижнего Новгорода с 20-летним опытом работы на рынке недвижимости. В портфеле компании — несколько масштабных жилых комплексов, находящихся в активной стадии строительства. Девелопер входит в число лидеров регионального рынка по объемам ввода жилья.

Точка А

Компания находится в фазе трансформации коммерческого блока, связанной с изменениями в самой компании, сменой рыночной ситуации и созданием базы для дальнейшего развития.

Перед командой стоит задача увеличить текущие темпы продаж в 2,5 раза и подготовить коммерческий блок к эффективной работе в новых условиях и задачах.

У девелопера уже создана серьёзная база в виде значительного реализованного портфеля проектов, уверенного положения на рынке и лояльной команды. Было важно объективно оценить эту основу, понять сильные стороны, ограничения и зоны роста. И самое главное — какие изменения помогут максимально реализовать её потенциал в текущих рыночных условиях.

Для диагностики компания выбрала два проекта разных классов: масштабный жилой комплекс в сегменте стандарт/комфорт и проект бизнес-класса.

Проблематика

Рынок Нижнего Новгорода начал быстро и значительно меняться. В регион вышли сильные федеральные девелоперы, которые значительно усилили конкуренцию за счёт современного продукта, агрессивного продвижения и развитых технологий продаж.

Одновременно снижается покупательская способность, поэтому девелоперам сложнее поддерживать прежние темпы реализации.

Значительная часть процессов коммерческой службы девелопера формировалась в другой рыночной ситуации. В компании действовали системы планирования, аналитики, ценообразования и управления продажами, однако они требовали актуализации и модернизации с учётом новой конкурентной среды и изменившегося рынка.

Сложившейся системы и данных было недостаточно для выработки и реализации обоснованных управленческих решений.

Цель сотрудничества

01

Получить объективную оценку состояния коммерческой службы и её готовности к увеличению темпов продаж в 2,5 раза.

02

Определить рыночные позиции двух проектов. Выделить влияние продукта, ценообразования, конкурентной среды, внутренних процессов маркетинга и продаж на текущие продажи и их перспективы.

03

Выявить точки потери эффективности на всём пути клиента — от привлечения и квалификации до бронирования и сделки.

04

Оценить действующую модель прямых и партнёрских продаж и определить векторы развития каждого канала.

05

Сформировать эффективную целевую модель коммерческого блока: оргструктуру, зоны ответственности, управленческие циклы, показатели и инструменты контроля.

06

Расставить приоритеты изменений с учётом их влияния на результат, необходимых ресурсов, сроков и зависимости друг от друга.

Пишем о продажах и маркетинге в девелопменте, делимся кейсами наших клиентов

Подписаться в Telegram

Подписаться в Max

Что мы сделали

01

Проанализировали рыночные позиции двух проектов

Определили конкурентное окружение каждого проекта с учётом класса и локации.
Сопоставили объём экспозиции, цены, бюджеты покупки и темпы реализации.
Рассчитали доли проектов в продажах и представленности на рынке.
Оценили эффективность продаж относительно объёма предложения.
Изучили динамику спроса и изменения конкурентной среды.
Выделили сильные стороны проектов и факторы, ограничивающие их коммерческий потенциал.

Анализ показал, что проект массового сегмента сохраняет относительно сильные позиции благодаря сбалансированному продукту, наличию уже реализованных очередей и инфраструктуры, конкурентной цене, квартирографии и масштабу, тогда как проект бизнес-класса находится в условиях более напряжённой конкуренции.

«Мы сделали значительный объём диагностики системы продаж клиента. В условиях серьёзной рыночной конкуренции получилось дать те рекомендации, которые позволят команде девелопера усилить свои позиции на рынке недвижимости Нижнего Новгорода. Особенно это важно с учётом того, что в городе есть конкуренты федерального масштаба. Уверен, результат получился максимально продуктивным. Особо хочу поблагодарить команду клиента за открытость, вследствие чего получилась настоящая профессиональная синергия застройщика и консалтинга»!

Олег Весторопский

Эксперт практики продаж

02

Оценили планирование, ценообразование и управление ассортиментом

Изучили подходы к стратегическому и операционному планированию продаж.
Проверили связь плановых показателей с финансовыми моделями проектов.
Рассмотрели действующую сегментацию ассортимента и управление выбытием.
Проанализировали логику динамического ценообразования и правила повышения цен.
Сопоставили цены и бюджеты покупки с предложениями прямых конкурентов.
Оценили ассортимент инструментов покупки и условия их применения.

Мы рекомендовали дополнить сегментацию потребительскими атрибутами, вести план-факт выбытия по отдельным группам лотов и установить квоты и шаги повышения цен. Инструменты покупки предложили объединить в справочник с готовыми расчётами и отдельными материалами для покупателей, менеджеров и партнёров.

«Удалось провести ряд интервью с руководителем отдела ценообразования, узнать всю необходимую для диагностики информацию, получить исчерпывающие данные для понимания текущей ситуации и определить направления, в которых есть возможность оперативно доработать и оптимизировать действующие процессы. Руководитель проявил себя как чуткий, ответственный представитель компании-заказчика. Многие нюансы удалось обсудить и прояснить в ходе интервью, остальная необходимая информация была предоставлена в доступной форме с максимальной оперативностью. Благодарю за сотрудничество»!

Алексей Лапа

Ведущий аналитик

«Я получила ценный опыт изучения локального нижегородского рынка, имеющего свои уникальные особенности. Особенно хочу отметить, что благодаря запросу партнёра мы с коллегами погрузились в два очень разных проекта — и локационно, и по классу жилья, что сделало наше исследование наиболее ёмким. Благодарю команду партнёра за доверие»!

Мария Губина

Эксперт практики маркетинга

03

Оценили управление коммерческой службой и её организационную модель

Разобрали зоны ответственности коммерческой службы и её взаимодействие с другими подразделениями.
Уточнили распределение задач между контакт-центром, отделом продаж, оформлением, аналитикой и маркетингом.
Исследовали систему регулярного менеджмента, отчётности и принятия решений.
Проверили связку коммерческого бюджета с планом продаж, конверсиями и структурой каналов.
Предложили целевую структуру коммерческой службы и рекомендуемую последовательность её развития.

Мы рекомендовали внедрить единый календарь управленческих встреч, регулярный план-факт-анализ и ценовой комитет. Для сотрудников предложили персональные ежемесячные показатели, разделив KPI результата и KPI действий, на которые каждая роль может непосредственно влиять.

04

Разобрали воронку продаж и работу в CRM

Изучили структуру воронки и порядок ведения данных.
Сопоставили информацию в CRM с отчётными таблицами коммерческой службы.
Проверили распределение ответственности между контакт-центром и отделом продаж.
Выявили стадии и причины отказа, которые затрудняли оценку дальнейшего потенциала обращений.
Разработали рекомендуемую структуру воронки с едиными критериями перехода между этапами.

Действующая воронка не разделяла прямой и агентский каналы, велась по отделу в целом и не позволяла регулярно отслеживать результаты отдельных менеджеров. Мы предложили перейти к персонализированной воронке с ежедневным ведением, добавить показатель run rate и закрепить единые определения лида, квалифицированного обращения и продажи. Для клиентов с отложенным спросом рекомендовали создать отдельную воронку «Прогрев», а часть операций с документами и отчётностью — автоматизировать.

05

Оценили качество коммуникаций с клиентами

Прослушали 40 звонков и оценили их по единому чек-листу.
Провели исследование методом «тайного покупателя», включавшее обращение, переписку и встречу в офисе.
Сравнили полученный клиентский опыт с качеством работы отделов продаж конкурентов.
Зафиксировали сильные стороны команды и точки роста.
Подготовили рекомендации по структуре первого контакта, квалификации и презентации проектов.

Мы рекомендовали ориентировать цель первого контакта на назначение онлайн- или офлайн-встречи, включить в сценарий обязательную квалификацию и краткую презентацию преимуществ проекта. Для закрепления изменений предложили внедрить скрипты, чек-листы, обучение и регулярный контроль качества.

06

Оценили действующую модель работы с агентствами недвижимости

Изучили распределение функций по работе с агентствами внутри отдела продаж.
Проанализировали долю партнёрских сделок, условия вознаграждения и ограничения действующей финансовой модели.
Проверили отношение агентов к проектам клиента с помощью «тайного покупателя».
Выявили факторы, влияющие на выбор агентами объектов для рекомендации.
Предложили структуру отдельного партнёрского направления и систему целевых показателей.

На момент диагностики доля агентских продаж составляла 20−30%. Выделенного партнёрского отдела не было, а вознаграждение агентам составляло не более 1,8% при рыночном ориентире 2−4%. Негативного отношения к проектам девелопера у агентов не выявили, однако конкуренты предлагали более привлекательные условия и системнее работали с каналом.

Мы рекомендовали пересмотреть финансовую модель партнёрских продаж, сформировать профильную команду и установить показатели по охватам, целевым фиксациям и сделкам. Дополнительно сформировали рекомендации по AJM, коммуникациям, мероприятиям и программе лояльности.

07

Проанализировали работу маркетинга и точки контакта с покупателем

Изучили структуру маркетинговой команды, распределение функционала и действующую систему мотивации.
Проверили подход к бюджетированию и его связь с планом продаж, конверсиями и стоимостью квалифицированного обращения.
Разобрали настройки лидогенерации, колл-трекинга, атрибуции и сквозной аналитики.
Оценили бренд девелопера, позиционирование проектов и содержание рекламных кампаний.
Сопоставили наполнение сайтов, агрегаторов, геосервисов, социальных сетей и работу с отзывами с актуальными рыночными практиками.
Подготовили рекомендации по упаковке продуктовых преимуществ и развитию точек контакта на всём пути клиента.
Отдельно предложили подходы к позиционированию и реализации коммерческих помещений как части инфраструктуры жилых проектов.

Маркетинговый бюджет и состав команды не соответствовали задаче увеличить продажи в 2,5 раза. При этом до увеличения бюджета требовалось настроить аналитику, согласовать единые определения MQL и SQL и устранить потери на этапах воронки.

Мы рекомендовали рассчитывать бюджет от плана продаж и целевых конверсий, усилить сквозную аналитику и дополнить маркетинговую команду профильными специалистами. Для повышения эффективности коммуникаций предложили систематизировать позиционирование проектов, обновить ключевые точки контакта и перевести продуктовые характеристики в конкретные выгоды для покупателя.

Точка Б

Итог сотрудничества

Главным результатом диагностики стала управляемая модель развития коммерческой службы. Цель увеличить темпы продаж в 2,5 раза была разложена на конкретные направления и задачи: данные, конверсию, команду, агентский канал, бюджет, ценообразование, бренд, продукт и инфраструктуру продаж.

Мы не ограничились фиксацией отдельных точек роста, а также описали:

более 150 рекомендаций по усилению коммерческой службы;
целевые модели организационной структуры продаж и маркетинга;
предложения по распределению функций по зонам ответственности;
новые подходы к регулярному менеджменту, бюджетированию и мотивации;
персонализированную воронку продаж и рекомендуемую структуру процессов в CRM;
единые принципы квалификации лидов и контроля конверсий;
модель развития агентского канала;
рекомендации по бренду, лидогенерации и клиентскому пути;
практические инструменты, чек-листы, шаблоны и отраслевые референсы;
последовательность реализации изменений с учетом их взаимозависимости.

Результаты диагностики обсудили с руководством и командой коммерческого блока на нескольких рабочих встречах. Это позволило синхронизировать понимание исходной ситуации, уточнить отдельные рекомендации и сформировать общую основу для дальнейших изменений.

Компания получила понимание, какие решения способны дать наиболее быстрый эффект, какие изменения требуют предварительной подготовки и в какой последовательности необходимо распределять финансовые, кадровые и организационные ресурсы. Это дало качественную основу для дальнейшей управляемой трансформации коммерческой функции и достижения целевых показателей.

«Мы подготовили значительный объём рекомендаций для застройщика. При этом, чтобы это стало эффективным инструментом трансформации, мы совместно с заказчиком, учитывая и корректно оценивая имеющиеся ресурсы, ограничения, сильные и слабые стороны, сформировали дорожную карту внедрения рекомендаций с этапами, направлениями и приоритетами. Хочу поблагодарить команду заказчика за доверие, а также открытость, высокую скорость и вовлечённость в ходе совместной работы. Уверен, что её результаты станут уверенным шагом к поставленным целям и новым высотам».

Андрей Дроздов

Руководитель проекта

Мнение заказчика

Мы начинали эту работу с достаточно смелой задачей: понять, как нарастить темпы продаж в 2,5 раза и реалистично ли это вообще. Нам было важно получить объективную оценку ситуации и увидеть, за счёт каких решений этот рост действительно возможен. Команда «Этажи Девелопмент» глубоко погрузилась в работу компании и помогла посмотреть на коммерческую функцию целиком, со стороны. При этом эксперты учитывали, что наши проекты находятся в разных рыночных условиях, и для каждого из них нужны свои решения.

Особенно ценно, как была выстроена работа с нашей командой. Мы могли открыто обсуждать выводы, задавать вопросы, спорить и вместе уточнять решения. Коллеги подробно объясняли логику своих предложений и помогали соотнести их с нашими задачами, ресурсами и внутренними процессами. В результате у нас появилось общее понимание, на чём нужно сосредоточиться в первую очередь, какие изменения дадут наиболее быстрый эффект, а какие потребуют последовательной подготовки. Для руководства это стало понятной управленческой основой, на которую можно опираться при дальнейшем развитии коммерческой службы и движении к целевым показателям.