Реанимируем продажи с привязкой к вашим поступлениям

Связаться

КПД-Девелопмент

Уфа, Стерлитамак

Ноябрь 2025 – по настоящее время

Сопровождение коммерческой службы: помогли «КПД-Девелопмент» выйти на 100% выполнения стратегии по портфелю проектов и войти в ТОП-3 Уфы по сумме продаж

О проекте

Девелопер

«КПД-Девелопмент» — один из крупнейших застройщиков республики Башкортостан с более чем 55-летней историей. Компания реализует жилые проекты в Уфе и Стерлитамаке и входит в пятерку крупнейших девелоперов Уфы. Основу портфеля компании составляет жилье массового сегмента, построенное в технологии панельного домостроения.

Точка А

Коммерческий блок «КПД-Девелопмент» охватывал необходимые направления: работали подразделения продаж и маркетинга, велась аналитика, использовалась CRM, развивалось взаимодействие с агентствами недвижимости.

Компания опиралась на значительный опыт работы на рынке, однако сложившиеся процессы требовали обновления с учётом новых целей и задач бизнеса.

По итогам 2025 года совокупный стратегический план продаж по проектам был выполнен примерно на 70%. Чтобы приблизиться к целевым показателям, требовалось определить точки роста коммерческой функции и последовательно внедрить изменения в работу команды.

Проблематика

Сложившаяся коммерческая модель «КПД-Девелопмент» формировалась преимущественно вокруг проектов массового сегмента. По мере развития портфеля задачи компании стали шире: наряду с увеличением объёмов продаж девелоперу было важно повышать стоимость реализации, усиливать воспринимаемую ценность продукта и работать с проектами более высокого класса.

Дополнительным фактором стало изменение ситуации на рынке в начале 2026 года. Объём продаж в Уфе снизился, а застройщики стали активнее использовать ипотечные программы без первоначального взноса и другие стимулирующие инструменты. При этом не все распространённые на рынке механики соответствовали экономике проектов «КПД-Девелопмент».

Динамика продаж и цены кв. м на рынке Уфы. Данные из отчета «Аналитика в рынок»

Дополнительным ограничением была необходимость планировать коммерческую деятельность в условиях ограниченных бюджетов на ФОТ, продвижение проектов и работу с агентствами недвижимости. Это сокращало возможности для оперативного перераспределения бюджета и быстрого подключения новых инструментов в ответ на изменения рынка.

Партнёрский канал на момент старта работы не рассматривался как одно из приоритетных направлений продаж. Компания взаимодействовала с ограниченным кругом агентств, а работа с ними велась преимущественно в рамках текущих запросов, без активного развития канала. В результате потенциал партнёрских продаж использовался не в полной мере.

Компании требовалось определить, какие изменения в коммерческой функции помогут приблизиться к стратегическим целям, и внедрить их в работу команды с учётом особенностей портфеля и рыночной ситуации.

Цели сотрудничества

На старте сотрудничества получить объективную полную картину работы коммерческого блока, выявить резервы для роста, разработать и внедрить план в реализацию.

Актуализировать организационную структуру, функционал, зоны ответственности и систему мотивации коммерческой службы.

Сформировать отдельную аналитическую функцию, определить функционал аналитиков, внедрить инструменты управления планами, ценами и ассортиментом.

Повысить управляемость воронки и качество работы менеджеров с клиентами.

Перейти на новую CRM и автоматизировать ключевые коммерческие процессы.

Систематизировать и расширить работу с партнёрским каналом.

Выстроить маркетинговое планирование от целей продаж: рассчитывать необходимое количество целевых обращений, медиабюджеты и допустимую стоимость лида с учётом планов по каждому проекту и конверсии в сделку; синхронизировать каналы, офферы и план-фактный контроль с текущими задачами отдела продаж.

Повысить воспринимаемую ценность проектов через развитие продукта и его упаковки: выявить и сформулировать преимущества каждого проекта, усилить их представление в рекламных и продающих материалах, а также определить решения по улучшению благоустройства, фасадов, мест общего пользования и клиентского пути, способные сделать продукт привлекательнее без существенного роста себестоимости.

Передать команде методики и инструменты для дальнейшей самостоятельной работы.

Что мы сделали

Провели диагностику коммерческого блока и сформировали программу изменений

проанализировали организационную структуру коммерческой службы, распределение функций и систему мотивации;
изучили воронку продаж, регулярную отчётность и возможности действующей CRM;
оценили маркетинговые процессы, инструменты лидогенерации и работу с агентствами недвижимости;
исследовали клиентский путь;
прослушали звонки менеджеров и провели исследование методом «тайного покупателя»;
изучили конкурентное окружение каждого проекта: объёмы продаж, структуру спроса и предложения, цены, бюджеты покупки, ассортимент и инструменты продаж;
рассмотрели действующие прайс-листы и подходы к сегментации квартир;
определили направления для усиления коммерческой функции;
сформировали программу изменений с конкретными задачами, сроками и ответственными, после чего перешли к сопровождению её внедрения.

«Работа с командой, в которой уже выстроены сильные процессы и достигнуты хорошие результаты, — это всегда особый вызов. Здесь недостаточно просто предложить новые идеи. Главная задача — бережно усилить то, что уже работает, помочь команде стать еще эффективнее, не разрушив фундамент, который был создан ранее.
Именно такие проекты требуют не революции, а созидательного подхода, уважения к проделанной работе и совместного поиска новых точек роста.
Искренне благодарен команде КПД за доверие, открытость к изменениям и общее стремление каждый день делать процессы лучше, несмотря на внешние и внутренние вызовы. Уверен, именно такая совместная работа и постоянное желание развиваться позволяют добиваться по-настоящему сильных результатов».

Рустам Хажин

Руководитель проекта

Обновили организационную структуру и систему управления командой

Пересмотрели структуру подразделений продаж и маркетинга, уточнили зоны ответственности и разделили функции внутри коммерческой службы.

В отделе продаж выделили первичную обработку обращений, работу менеджеров с квалифицированными клиентами, сопровождение сделок и развитие партнёрского канала. Приняли участие в подборе и адаптации сотрудников под обновленную структуру.

Для новых и действующих ролей:

разработали функционал, KPI и систему мотивации;
подготовили мотивационные калькуляторы;
обучили сотрудников работе с новыми показателями;
связали часть вознаграждения менеджеров с соблюдением стандартов качества;
обновили мотивацию отдела маркетинга и внешних подрядчиков с учётом общих коммерческих целей.

Также сформировали календарь регулярного менеджмента:

ежедневные летучки отдела продаж с планом и фактом на день;
еженедельные встречи подразделений продаж и маркетинга;
ежемесячные совещания по итогам работы коммерческого блока;
единую структуру отчётности для руководителей подразделений и компании.

«За каждым успешным проектом всегда стоят люди, готовые не просто обсуждать изменения, а последовательно воплощать их в жизнь. Именно поэтому отдельно хочется отметить руководителя отдела маркетинга, от которой на протяжении всего проекта исходило большое количество инициатив по внедрению изменений. Такой внутренний драйвер всегда ускоряет преобразования. Не могу не отметить и команду маркетинга, которая за время проекта была доукомплектована сильными специалистами. Сегодня это профессиональная команда с необходимыми компетенциями, и уверена, что именно такое сочетание инициативного лидера и сильной команды позволит успешно реализовать все намеченные изменения».

Ольга Жеребятьева

Эксперт по маркетингу

Перестроили воронку и усилили работу менеджеров с клиентами

Детализировали воронку продаж и связали её показатели с планами по проектам. Внедрили ежедневную отчётность по обращениям, встречам, броням и сделкам, а также еженедельный контроль динамики выполнения плана.

Основной фокус в работе с первичными обращениями сместили на квалификацию клиента и приглашение на встречу. Для команды разработали скрипты, стандарты коммуникации и чек-листы оценки звонков.

Чтобы закрепить новые подходы:

запустили регулярное прослушивание и совместный разбор звонков;
провели обучение по техникам продаж, работе с возражениями и ведению клиента;
организовали постоянный контроль качества звонков и встреч;
внедрили ежеквартальную оценку методом «тайного покупателя»;
провели аттестацию сотрудников;
скорректировали графики работы офисов продаж с учётом активности клиентов.

Средняя оценка качества работы менеджеров с клиентами выросла с 34% до 54%. Следующей целью стало достижение показателя 80%.

Перевели работу с клиентами в Bitrix24

Проанализировали ограничения действующей CRM на базе 1С и сформировали требования к новой системе. Сопроводили переход на Bitrix24 и перенос клиентской базы.

В новой CRM настроили:

этапы и статусы воронки;
распределение обращений между сотрудниками;
фиксацию истории взаимодействия с клиентами;
постановку задач и контроль дальнейших контактов;
отчётность по ключевым показателям продаж;
интеграцию данных для сквозной аналитики;
процессы взаимодействия с агентствами недвижимости.

Благодаря переходу на новую систему руководители получили более прозрачные данные по движению клиентов и загрузке команды, а менеджеры — единый инструмент для работы с обращениями и сделками.

Выстроили аналитику, планирование и управление ценами

Помогли сформировать в компании отдельную аналитическую функцию: приняли участие в поиске и найме специалиста, обучили его методикам и сопровождали применение новых инструментов на реальных проектах.

Разработали единую систему планирования продаж:

сформировали сводный стратегический план по портфелю;
связали его с планами по отдельным проектам и литерам;
подготовили формы план-фактного анализа;
внедрили контроль как текущего, так и накопленного выполнения стратегии;
сократили объём ручных расчётов при распределении планов с учётом сезонности и этапа реализации проекта.

Обновили методику конкурентного анализа. Помимо объёмов продаж и средних цен, в неё вошли доли проектов в спросе и предложении, эффективность реализации, цены и бюджеты покупки по группам квартир, структура ассортимента и используемые конкурентами инструменты продаж.

Для управления ассортиментом:

расширили сегментацию квартир с учётом площади, планировочных, видовых и других характеристик;
выделили сопоставимые группы лотов;
проверили прайс-листы и выявили ценовые дисбалансы;
сформировали квоты выбытия и шаги повышения цен по сегментам;
внедрили регулярный мониторинг темпов реализации;
передали методики предпроектного анализа и стартового ценообразования.

Запустили ценовой комитет, который регулярно рассматривает динамику выбытия, выполнение квот, повышение цен и необходимость подключения дополнительных инструментов продаж.

«Ключевым фокусом для меня в этом проекте стало построение системы аналитики — как внешней, так и внутренней. Была создана отдельная функция аналитика, в круг задач которого входит планирование продаж, анализ конкурентной среды, а также новая для КПД функция — системного и регулярного динамического ценообразования. Мы провели множество обучающих встреч с новым сотрудником компании, взятым на позицию аналитика, постарались передать все наши методики и практики, которые теперь используются в компании и приносят результат».

Александр Костенко

Ведущий аналитик

Расширили набор инструментов продаж

Сформировали единый справочник инструментов продаж для менеджеров и партнёров. В него вошли действующие условия, требования к клиенту, экономика и порядок применения каждого инструмента.

Описали условия и механики использования:

скидок при полной оплате и ипотеке без субсидирования;
субсидированных ипотечных программ;
разных форматов рассрочки;
скидок за скорость выхода на сделку;
специальных условий на выделенный ассортимент;
программ с частичным или отсутствующим первоначальным взносом.

Итоговый набор сформировали с учётом рыночной востребованности и экономики проектов «КПД-Девелопмент». Подготовили визуальные материалы для удобной презентации условий клиентам и обучили команду работе с ними.

Систематизировали работу с партнёрским каналом

Пересмотрели функцию специалиста по работе с партнёрами: сняли часть задач, связанных с документооборотом, и усилили фокус на привлечении новых агентств и развитии отношений с действующими.

Для управления каналом:

обновили регламент взаимодействия с агентствами и правила закрепления клиентов;
разработали монитор активности партнёров;
пересмотрели базовую систему агентского вознаграждения;
сформировали дополнительную бонусную программу;
подготовили стандарты работы и материалы для партнёров.

Расширили взаимодействие с агентствами Уфы и Стерлитамака. Обновили Telegram-канал для партнёров, сформировали контент-план, запустили регулярное информирование о проектах, инструментах покупки и специальных предложениях.

Выстроили связку работы маркетинга с планами продаж

Разработали медиастратегии по проектам и перешли к планированию маркетинга на основе планов продаж, конверсии в сделку и необходимого количества целевых обращений.

Для каждого проекта определили:

требуемый объём лидов;
допустимую стоимость обращения;
бюджет лидогенерации;
распределение бюджета по каналам;
основные офферы и содержание коммуникации;
показатели для регулярного план-фактного контроля.

Разработали регламент квалификации входящих обращений и настроили сквозную аналитику. Систематизировали работу с агрегаторами, геосервисами и отзывами, определили стандарты обработки обратной связи клиентов.

Также разработали программу лояльности и рекомендательного маркетинга для действующих покупателей, повторных клиентов и сотрудников компании.

Усилили брендинг, упаковку и продуктовую составляющую проектов

Провели аудит продуктовых решений, бренда и действующих материалов для продаж. Сформировали базы свойств, преимуществ и выгод по проектам, которые стали единым источником информации для маркетинга, отдела продаж и подрядчиков.

Обновили ключевые инструменты упаковки:

продающие планировки;
презентации и буклеты проектов;
электронные материалы для разных этапов клиентского пути;
листы сравнения и калькуляторы выгод;
посадочные страницы;
материалы для встреч в офисе и на объекте.

Вместе с продуктологом проанализировали благоустройство, фасады, места общего пользования, демоэтажи, оформление строительных площадок и маркетинг территории. Подготовили перечень изменений, способных повысить воспринимаемую ценность продукта без существенного увеличения себестоимости.

«В этом проекте я выступаю в роли продуктолога и вместе с командой девелопера работаю над масштабной задачей — созданием продуктовых стандартов и разделением будущих проектов на отдельные линейки. В существующем классе жилья мы последовательно пересматриваем и систематизируем все атрибуты продукта, а для сегментов комфорт и выше фактически формируем новую продуктовую модель с нуля: определяем ценности, обязательные решения и требования к качеству. Особенно ценю команду заказчика за готовность к изменениям, высокую вовлечённость и искреннее отношение к своим проектам. Это люди, которые действительно хотят создавать качественный продукт и не боятся пересматривать привычные подходы. Такая энергия передаётся всей команде и позволяет работать над сложными задачами с интересом и лёгкостью. Для меня особенно важно, что такие фундаментальные и системные изменения доверили нашей команде и мне лично».

Денис Шинкоренко

Ведущий аналитик

Точка Б

Итог сотрудничества

Работу с командой «КПД-Девелопмент» можно разделить на два этапа.

На первом этапе мы сосредоточились на систематизации коммерческой функции: обновили организационную структуру и функционалы сотрудников, пересмотрели систему мотивации, усилили команду, усовершенствовали процессы продаж и маркетинга и выстроили систему коммерческой аналитики. По результатам этого этапа коллеги приняли решение продолжить сотрудничество.

Сейчас мы приступили ко второму этапу работы. Для этого мы сформировали план дальнейшего развития, направленный на увеличение среднего чека по проектам и повышение экспертизы команды.

На текущий момент сотрудничества «КПД-Девелопмент» движется примерно со 100% выполнения совокупной стратегии по портфелю: отставание отдельных проектов компенсируется перевыполнением планов по другим. Для сравнения, по итогам 2025 года совокупный стратегический план был выполнен примерно на 70%.

По итогам первого полугодия 2026 года компания вошла в топ-3 застройщиков Уфы по сумме продаж.

Кроме того:

средняя оценка качества работы менеджеров выросла с 34% до 54%;
сформирована отдельная аналитическая функция и переданы методики конкурентного анализа, планирования, сегментации и динамического ценообразования;
внедрены новые организационная структура, функционал, KPI и система мотивации коммерческой команды;
запущена единая система ежедневной, еженедельной и ежемесячной управленческой отчётности;
компания перешла на Bitrix24 и получила более прозрачную воронку продаж;
расширен охват агентств недвижимости и сформирована система управления партнёрским каналом;
маркетинговые планы и бюджеты связаны с целевыми объёмами продаж и показателями воронки;
обновлены инструменты упаковки и аргументация для продажи проектов.

«КПД-Девелопмент» сохранил накопленные за десятилетия практики и дополнил их инструментами, необходимыми для управления коммерческой функцией в новых рыночных условиях. У компании появилась единая система, которая связывает стратегию по портфелю с ежедневной работой аналитиков, маркетологов, руководителей и менеджеров по продажам.

«Кейс „КПД-Девелопмент“ — это классический и очень показательный пример перехода девелопера от модели экстенсивного сбыта к системному управлению коммерческой функцией. Для застройщика с 55-летней историей, который исторически опирался на панельное домостроение в массовом сегменте, такая трансформация требует не только внешних компетенций, но и серьёзной внутренней перестройки мышления. В сухом остатке мы видим отличный кейс консалтинга, где команда выступила временным расширением топ-менеджмента заказчика. Результат закономерен: систематизация базовых вещей (CRM, отчётность, оргструктура) дала быстрый прирост управляемости, а работа над продуктом и ценовой политикой создала задел для удержания доли рынка даже в условиях просадки спроса в Уфе. Сохранение накопленного опыта компании и его наложение на современные инструменты управления — самый здоровый сценарий развития регионального девелопера такого масштаба».

Наталья Паршина

Эксперт практики продаж

Мнение заказчика

Этажи Девелопмент оценили все внутренние процессы, «боли» и ошибки из-за которых теряется прибыль компании. Сделали план развития с переходом от интуитивного управления к системному на основе данных. Внедрение и реализация плана развития уже даёт свои плоды. Цена растёт, а планы по выполнению выше чем в 2025 году. Хотелось бы сказать спасибо команде Этажи Девелопмент за глубокую экспертизу и активное участие в операционном управлении.