Диагностика продаж и маркетинга за 2 недели: −50%

Связаться

ИНФРЕСТ девелопмент

ВЕКТОР премиум-квартал, Фамилия

Иркутск

Декабрь 2025 - Июнь 2026

Сопровождение продаж и маркетинга девелопера «ИНФРЕСТ девелопмент»: перевыполнение планов продаж и рост качества работы команды

О проекте

Девелопер

Девелопер «ИНФРЕСТ девелопмент» — это молодой региональный девелопер из Иркутска, ориентированный на создание камерных кварталов с технологичными решениями и вниманием к деталям, а не на масштабные типовые проекты; на момент сотрудничества реализовывал несколько проектов — жилой комплекс «ВЕКТОР премиум-квартал» и комплекс «Фамилия» в Иркутске.

Точка А

Ключевым проектом девелопера является проект бизнес-класса концепция которого объединяет жильё и сервисную составляющую и должна последовательно раскрываться во всех точках взаимодействия с покупателями — от рекламной коммуникации до работы отдела продаж и клиентского сопровождения.

На момент начала сотрудничества в компании работал коммерческий директор, а остальная команда формировалась уже в процессе. При этом продажи, маркетинговое продвижение и работа с партнёрским каналом велись с самого старта. Важно было объединить эти направления в целостную систему управления, соответствующую задачам проекта и его премиальному позиционированию.

Проблематика

По мере развития проекта увеличивалось количество взаимосвязанных коммерческих задач. Управление темпами реализации и стоимостью, прямые и партнёрские продажи, продвижение, работа с обращениями и раскрытие ценности продукта требовали согласованных решений и грамотного распределения.

При этом премиальное позиционирование проекта задавало высокие требования ко всему клиентскому пути: рекламным материалам, онлайн-площадкам, работе менеджеров, офису продаж и дальнейшему сопровождению. Дополнительным фактором стала растущая конкуренция в Иркутске за аудиторию премиального сегмента: рынок подобных предложений оказался насыщенным, что усиливало требования к позиционированию проекта, качеству коммуникации с клиентом и способности выделяться среди конкурентов. В этих условиях требовалось учитывать текущую конъюнктуру рынка и адаптировать коммерческие решения к изменяющейся конкурентной среде. Масштаб и согласованность этих задач определили уровень комплексной работы всего коммерческого блока.

Цели сотрудничества

Основная цель — повысить управляемость коммерческой функции и объединить её направления в целостную систему. Для этого предстояло:

01

Внедрить планирование продаж и управление ценой и ассортиментом.

02

Выстроить эффективную модель управления коммерческим блоком, определить зоны ответственности и порядок взаимодействия между сотрудниками.

03

Обеспечить прозрачность воронки, процессов и ключевых коммерческих показателей.

04

Систематизировать работу с прямым и партнёрским каналами продаж.

05

Выстроить работу маркетинга: выстроить единый подход к планированию, определить зоны ответственности и ключевые показатели, обеспечить согласованную работу с каналами продаж.

06

Сформировать единые стандарты работы менеджеров, обучения и контроля качества.

07

Привести позиционирование, коммуникации, клиентский путь и упаковку в соответствие с премиальным уровнем проекта.

Что мы сделали

01

Выполнили комплексную диагностику коммерческой функции

разработали модель коммерческого планирования и действующую систему плановых показателей;
проанализировали подход к ценообразованию и принципы изменения стоимости, сопоставив их со структурой ассортимента и динамикой выбытия квартир;
проанализировали организационную структуру коммерческого блока с корректировкой распределения функций и зон ответственности;
разобрали позиционирование проекта и аргументацию его премиальной ценности;
обновили систему мотивации команды;
детализировали воронку продаж и проследили движение клиента по её этапам;
провели аудит действующей системы лидогенерации;
проследили взаимодействие маркетинга и продаж при передаче и обработке обращений, а также уточнили критерии квалификации лидов и подходы к определению их качества;
провели ревизию состава и структуры управленческой отчетности;
изучили возможности CRM и правила учета обращений и сделок;
проследили процессы бронирования, оформления и сопровождения сделок;
разобрали организацию работы с партнерами;
сопоставили планирование, аналитику и коммуникации в партнерском канале;
изучили маркетинговые и презентационные материалы;
исследовали онлайн- и офлайн-точки клиентского пути;
проверили технологию работы менеджеров с клиентами;
сформировали перечень приоритетных задач и рабочий план сопровождения.

В рамках очного этапа:

провели продуктивные рабочие встречи с собственником, руководителями и специалистами коммерческого блок;
осмотрели строительную площадку, офис продаж и другие точки контакта с клиентами;
организовали обучение менеджеров отдела продаж и специалистов маркетинга;
обсудили с собственником результаты диагностики и приоритеты дальнейшей работы;
провели аудит клиентского пути на строительной площадке.

02

Выстроили систему планирования продаж и управления ценой

проанализировали конкурентное положение, темпы продаж и ценовую позицию проекта;
сегментировали ассортимент по характеристикам и потребительским свойствам квартир;
рассчитали справедливый уровень цены с учётом характеристик продукта и предложений конкурентов;
сформировали модель продаж с целевыми показателями по темпу реализации, выручке и приросту стоимости;
внедрили план-фактный отчёт и монитор выбытия;
настроили динамическое ценообразование с квотами выбытия, шагами повышения и графиком роста стоимости;
ввели регулярные ценовые комитеты;
разработали инструменты продаж и создали единый справочник, объединив ипотечные программы, рассрочки, скидки, трейд-ин и другие предложения;
пересмотрели рассрочки, реферальную программу и условия агентского вознаграждения.

«Хочу поблагодарить команду „ИНФРЕСТ девелопмент“ за искреннюю вовлечённость в работу, глубокое погружение во все ключевые вопросы, а также гибкость в принятии решений. Мы провели целый комплекс встреч с аналитиком компании Алёной, передали все наши методики управления ценой, оценки ассортимента, конкурентного анализа и планирования продаж — что, несомненно, позволит компании в дальнейшем достигать высоких результатов».

Александр Костенко

Ведущий аналитик

03

Пересмотрели организацию команды коммерческого блока и регулярный менеджмент

участвовали в подборе, собеседованиях и оценке сотрудников коммерческого блока;
внедрили систему мотивации с учётом личного и общего плана, качественных KPI и долгосрочных показателей;
подготовили инструменты нематериальной мотивации и визуализации результатов;
выстроили систему регулярных встреч (ежедневных, еженедельных, ежемесячных и квартальных) с определением повесток для планерок отдела продаж и совместных встреч с маркетингом, а также ввели практику регулярного разбора отклонений и корректирующих действий.

04

Настроили воронку, отчётность и процессы работы CRM

детализировали воронку от обращения и квалификации до бронирования и сделки;
разделили аналитику по прямому и партнёрскому каналам и менеджерам;
зафиксировали плановые конверсии и количественные показатели этапов воронки;
внедрили контроль темпа выполнения плана (включая Run Rate) и настроили управленческие мониторы с формами отчётности;
описали процессы подготовки и согласования договоров, сопровождения сделок, дополнительных соглашений и расторжений;
проработали графики оплат, учёт дебиторской задолженности, платное бронирование и интеграцию с 1С;
сформировали требования к базе знаний и рабочим профилям сотрудников;
Подготовили ТЗ на новую CRM и совместно начали работу по переходу на новую, более управляемую и эффективную;

«Сотрудничество с этой командой — пример того, как должна выглядеть здоровая работа. Мы совместно обновили и настроили отдел продаж: обучили менеджеров, нового активного и перспективного руководителя отдела продаж, внедрили работу с партнерским каналом, настроив новые процессы не ломая старые работающие. И главный ресурс команды — люди: собственник, который живет проектом, и ребята, готовые принимать лучшие практики без сопротивления. Уверен, продукт станет знаковым для Иркутска и рад, что мы внесли это свой вклад».

Евгений Величко

Руководитель консалтинговых проектов, эксперт практики продаж

05

Внедрили единые технологии продаж и контроль качества

провели выборочное прослушивание звонков и оценили работу менеджеров по единому чек-листу;
определили точки роста в коммуникации менеджеров;
актуализировали методику звонка с учётом квалификации клиента и аргументации ценности проекта;
разработали речевые модули для типовых возражений;
создали книгу продаж, чек-листы и методические материалы для руководителя и менеджеров;
внедрили систему адаптации, наставничества и регулярного обучения;
сформировали базу эталонных звонков и внутреннюю библиотеку материалов;
провели очное обучение команды и индивидуальную работу с новым менеджером.

«Сотрудничество по проекту оставило исключительно положительное впечатление. В процессе работы мы регулярно анализировали звонки, готовили отчёты и проводили разборы с командой, и особенно ценно, что менеджеры проявляли высокий уровень вовлечённости — активно включались в обратную связь, были проактивны и стремились улучшать свои результаты, что напрямую отразилось на росте их среднего балла. Отдельно хочу отметить руководителя отдела продаж Александра: он глубоко погружался в итоги проверок, задавал точные вопросы и системно помогал команде усиливать навыки. Работать с такой заинтересованной и открытой к развитию командой было действительно приятно и эффективно».

Алина Полянская

Специалист контроля качества

06

Выстроили системную работу с партнёрским каналом

выделили направление в отдельную функцию и принимали участие в подборе специалиста;
сформировали базу партнёров и сегментировали агентов по результативности;
внедрили годовое, месячное и недельное планирование работы с партнёрами;
настроили монитор партнёрского канала и его воронку;
внедрили стандарты информирования, обучения, обратной связи и регулярных касаний;
разработали программы материальной и нематериальной мотивации партнёров;
перестроили работу с партнёрским Telegram-каналом, подготовили новую стратегию и контент-план;
разработали план и материалы для презентации сервисной концепции агентам;
организовали экскурсии на стройку для партнёров.

07

Связали деятельность маркетинга с планом продаж и качеством лидов

пересмотрели структуру маркетингового бюджета и распределение средств между каналами;
разработали медиастратегию, связанную с плановыми показателями продаж;
подобрали нового подрядчика по лидогенерации и согласовали условия работы;
подготовили и запустили новые рекламные кампании;
внедрили еженедельную отчетность и контроль подрядчика;
зафиксировали единые критерии целевого и квалифицированного лида;
устранили расхождения в учёте обращений между маркетингом и продажами;
внедрили регламент обработки лидов;
настроили правила маршрутизации, дисквалификации и возврата обращений в работу;
описали анализ причин проигрыша и дальнейшую работу с базой;
подготовили отдельные посадочные страницы для рекламного трафика;
передали систему формирования рекламных кампаний и управления ими.

08

Уточнили позиционирование и усилили аргументацию ценности проекта

проанализировали бренд-стратегию и устранили противоречия в позиционировании;
уточнили ядро бренда, его отличия, ценности и основания доверять заявленному уровню проекта;
связали жилой проект с исходной концепцией премиального кластера;
сформировали более полную историю и образ девелопера;
раскрыли сервисную модель как одну из ключевых составляющих ценности проекта;
перевели характеристики продукта в аргументы и выгоды для покупателей;
включили сервисную составляющую и преимущества проекта в презентацию отдела продаж;
интегрировали сервисную концепцию в маркетинговые и партнёрские коммуникации;
доработали и запустили кампанию «Премиум в деталях»;
дополнили имиджевую коммуникацию конкретными предложениями для покупателей;
актуализировали коммуникационную стратегию;
сформировали архитектуру бренда всех направлений деятельности материнской группы компаний.

09

Привели к единой логике онлайн-площадки

доработали сайт совместно с подрядчиком;
пересмотрели представление проекта на агрегаторах, картах и площадках с отзывами;
обновили описания проекта, застройщика и отдельных планировок;
улучшили визуальное представление лотов, генплана, хода строительства, акций и преимуществ проекта;
определили роль социальных сетей в единой коммуникационной стратегии;
пересмотрели коммуникации в Telegram, ВКонтакте и YouTube;
связали рекламные объявления, посадочные страницы и дальнейшую обработку обращения в единую логику.

10

Доработали офлайн точки контакта в соответствии с премиальным уровнем проекта

проанализировали оформление офиса продаж и прилегающей территории;
обновили навигацию, оформление входной зоны, зону ожидания и кофе-пойнт;
перестроили организацию встречи менеджеров с клиентами;
разработали форматы демонстрационных квартир;
организовали экскурсии на стройку;
доработали буклет и дополнительные презентационные материалы;
сформировали набор материалов для сопровождения клиента от первого обращения и встречи до сделки и выдачи ключей.

Точка Б

Итог сотрудничества

В результате комплексной работы нам удалось выстроить цельную и управляемую коммерческую службу, объединив продажи, маркетинг, работу с партнёрами и клиентский сервис в единый механизм, соответствующий премиальному позиционированию проекта. Был пересмотрен подход к ценообразованию и ассортименту, внедрена динамическая модель управления стоимостью, разработаны инструменты продаж и единый справочник. Организационная структура и зоны ответственности коммерческого блока приведены к прозрачной логике, а регулярный менеджмент обеспечил чёткий контроль исполнения.

Ключевые операционные результаты подтверждают эффективность принятых решений:

План продаж перевыполнен в январе на 166,8%, а в квартальном периоде апрель-июнь — на 119%, что свидетельствует о стабильном спросе и правильно настроенной воронке.
Маркетинговые активности принесли на 44% больше обращений, чем прогнозировалось.
Системный контроль качества (аудит 129 первичных звонков, ежемесячные разборы, 5 отчётов) позволил поднять средний балл работы менеджеров с 51% до 63%.

Помимо количественных улучшений, полностью пересмотрено позиционирование проекта — устранены противоречия в бренд‑стратегии, сервисная концепция интегрирована во все коммуникации. Обновлены онлайн-площадки и офлайн-точки контакта (офис продаж, экскурсии на стройку, навигация, буклеты), что обеспечило единый премиальный клиентский путь — от первого касания до выдачи ключей.

Таким образом, сформирована устойчивая коммерческая система, готовая к масштабированию и достижению плановых показателей.

«С первых этапов проекта мы увидели высокую вовлеченность коммерческого директора и его стремление к изменениям. Этот настрой быстро передается всей команде: появляется готовность честно смотреть на текущие процессы, обсуждать точки роста и включаться в реализацию рекомендаций. Именно такая позиция клиента становится залогом быстрых изменений и роста плановых показателей. Когда команда не сопротивляется новому, а сама заинтересована в результате, эффект от совместной работы проявляется гораздо быстрее».

Ольга Жеребятьева

Руководитель проекта

Мнение заказчика

Когда мы начинали работу, коммерческую службу приходилось собирать на ходу: проект уже требовал результата, а команда и процессы ещё формировались. Нужно было одновременно развивать продажи, маркетинг, аналитику и работу с партнёрами, а ещё закрывать ежедневные задачи.

Команда «Этажи Девелопмент» стала для нас большой профессиональной поддержкой и усилением. По каждому направлению рядом был эксперт, который не только помогал разобраться в вопросе, но и сразу предлагал проверенные практики, подходящие именно нашему проекту. Мы вместе адаптировали их под наши условия и переводили в работу, не тратя время на поиск решений методом проб и ошибок.

Благодаря этому мы могли развивать несколько направлений параллельно, не откладывая одно ради другого. Для меня это и стало главным итогом сотрудничества: коммерческий блок рос вместе с проектом, а в его основу сразу закладывались эффективные рабочие подходы.

Евгений Михалев

Коммерческий директор ИНФРЕСТ девелопмент

Компания «Этажи Девелопмент» помогла нам в создании сильного коммерческого блока, готового решать серьёзные задачи. Ключевым результатом для меня как руководителя отдела продаж стало объединение маркетинга, продаж, продукта и аналитики в единую систему. Особенно ценно, что все направления взаимосвязаны: усиление одного блока реально помогает подтягивать результаты остальных — это даёт управляемость и предсказуемость показателей.

Работа в премиальном сегменте — это всегда особый вызов, а в городах, не относящихся к мегаполисам, сложность кратно возрастает: здесь выше требования к точности решений, выстроенности процессов и пониманию локальной специфики. В этих условиях особенно важно иметь системный подход — и именно его команда «Этажи Девелопмент» помогла нам последовательно внедрить.

Хочу выразить персональную благодарность Евгению Величко, Ольге Жеребятьевой, Андрею Дроздову, Александру Костенко и Александру Дмитриеву. Это настоящие профессионалы: они чётко понимают, в каком направлении нужно двигаться, и умеют сохранять стратегическую ясность независимо от того, как ведёт себя рынок. Работать с такой командой — надёжно и результативно. Рекомендую «Этажи Девелопмент» девелоперам, которые хотят выстроить системный коммерческий блок.

Александр Николаев

Руководителя отдела продаж ИНФРЕСТ девелопмент