Реанимируем продажи с привязкой к вашим поступлениям

Связаться

Застройщик: NDA

География: NDA

Август 2026

Как усилить коммерческую службу при масштабировании компании: диагностика продаж и маркетинга для крупного девелопера

О проекте

О компании

Крупный девелопер много лет работает на рынке города-миллионника: начинал как генеральный подрядчик, а затем стал строить собственные жилые комплексы. Сейчас компания реализует жильё разных классов и апартаменты, а также выполняет строительные работы для других заказчиков.

Точка А

На момент обращения к нам компания активно наращивала масштабы: количество проектов росло, увеличивалась нагрузка на коммерческую службу.

В компании уже работала опытная коммерческая команда. При этом нагрузка распределялась неравномерно: сотрудники партнерского направления одновременно развивали отношения с агентствами и сопровождали сделки, задача проверки документов была на руководителе. Аналитик выполнял конкурентный анализ, занимался ценообразованием и управлял выбытием квартир по всему портфелю; часть задач по планированию брал на себя коммерческий директор. Клиентский сервис занимался платежами, переоформлениями, передачей квартир и обращениями покупателей — объём этой работы превышал ресурсы команды.

Проекты отличались сильной продуктовой составляющей, а сотрудники хорошо знали свою работу и были готовы к изменениям.

Проблематика

Действующая структура коммерческой службы формировалась по ходу развития компании. Она позволяла решать текущие задачи, но рост портфеля постепенно увеличивал количество процессов на ручном контроле, управленческую нагрузку и потребность в координации.

Направления коммерческого блока выполняли свои задачи, но не всегда работали как единая система. Решения по привлечению клиентов, продажам и дальнейшему сопровождению зависели от нескольких команд, поэтому руководству было важно увидеть, как устроено их взаимодействие.

Руководству требовалось понять, какие элементы существующей системы можно сохранить, какие процессы необходимо формализовать и какие изменения станут приоритетными для следующего этапа роста.

Цели сотрудничества

Получить целостное представление о состоянии коммерческой службы и определить приоритетные изменения, необходимые для дальнейшего масштабирования компании.

Оценить, насколько структура, распределение ролей и ресурсов соответствуют портфелю проектов и значимости разных каналов продаж.

Понять, как устроен путь клиента от обращения до постпродажного сопровождения и где необходимо уточнить процессы и ответственность.

Определить, насколько данные, аналитика и регулярный менеджмент поддерживают принятие коммерческих решений.

Сформировать рекомендации по развитию продаж, маркетинга, клиентского сервиса и взаимодействия между функциями.

Что мы сделали

Сопоставили структуру коммерческой службы с масштабом бизнеса

Изучили, как выстроены прямые и партнёрские продажи, работа с премиальными проектами, ипотечное сопровождение и клиентский сервис. Направления уже были разделены между командами. При этом менеджеры прямых продаж работали почти со всеми проектами, кроме премиальных, а специалисты партнёрского канала одновременно развивали отношения с агентствами и сопровождали сделки.
Проанализировали распределение нагрузки на руководителей. Значительная часть документооборота партнёрского направления оставалась у его руководителя, а задачи по планированию и инструментам продаж требовали участия коммерческого директора.
Рекомендовали разделить развитие партнёрского канала и сопровождение сделок, а документооборот передать отдельному специалисту.
Предложили разделить работу с клиентом по этапам: выделить контактный центр для обработки первичных обращений, команды продаж, сопровождение сделок и клиентский сервис. Для прямых продаж также рекомендовали разделить работу с проектами комфорт-класса и проектами бизнес- и премиум-класса, чтобы менеджеры глубже знали свой продукт.
Отдельно рассмотрели контроль качества продаж. Рекомендовали создать функцию, которая будет отслеживать скорость обработки обращений, оценивать звонки и встречи по единым стандартам, разбирать причины потери клиентов и давать менеджерам обратную связь. Результаты такой работы предложили использовать для обучения команды и передавать маркетингу.
Оценили ресурсы маркетинга и аналитики. Маркетинговая команда закрывала основные задачи, но почти не имела резерва для новых направлений. Аналитик работал с конкурентами, ценами и выбытием по портфелю проектов, тогда как часть задач по планированию оставалась у коммерческого директора. Рекомендовали уточнить распределение функций и усиливать команды исходя из состава задач и нагрузки.

«Отдельная ценность этого проекта — открытость команды. Нам дали глубоко погрузиться в процессы, спокойно обсуждать не только сильные стороны, но и сложные вопросы. Поэтому итогом стали почти 340 страниц не наблюдений со стороны, а конкретных рекомендаций».

Ольга Жеребятьева

Руководитель консалтинговых проектов

Проверили, как мотивация поддерживает цели подразделений

Изучили системы материальной мотивации сотрудников команд продаж, маркетинга и аналитики.
В продажах отметили понятную связь между личным результатом менеджера и его доходом. При этом показатели качества работы с клиентом практически не влияли на вознаграждение.
В маркетинге и аналитике оплата оставалась преимущественно фиксированной и не была связана с результатами направления и компании.
Рекомендовали дополнить мотивацию продаж показателями качества, а для маркетинга и аналитики определить измеримые KPI и привязать к ним переменную часть вознаграждения.
Предложили учитывать не только объём выполненных задач, но и их влияние на коммерческий результат.

Разобрали механику регулярного управления

Изучили регламент существующих совещаний, отчёты, порядок постановки планов и контроля их выполнения.
Увидели, что подразделения собирают данные, проводят встречи и отслеживают основные коммерческие показатели, но совещания могут переноситься, а единая обязательная повестка отсутствует.
Отметили, что маркетинг и продажи редко разбирают результаты совместно, хотя решения одной команды напрямую влияют на работу другой.
Выяснили, что первичные данные для прогноза выполнения плана есть, но они не включены в формализованный управленческий контур.
Рекомендовали закрепить ритм встреч, состав участников, обязательный набор показателей и правила действий при отклонениях.
Предложили проводить отдельную регулярную встречу маркетинга и продаж, на которой команды будут сопоставлять планы, качество лидов, конверсии, расходы и фактические продажи.

Проанализировали цены и ассортимент четырех проектов

Исследовали конкурентное окружение, экспозицию, спрос, цены, темпы распроданности и структуру ассортимента части портфеля — четырёх проектов: одного комфорт-класса, двух бизнес-класса и одного премиального.
Рассмотрели выбытие квартир разных типов и диапазонов площадей, распределение спроса по этажам, ценовые разрывы между сегментами и положение каждого формата относительно конкурентов.
Увидели, что средняя распроданность по проекту в ряде случаев скрывает существенные различия внутри отдельных сегментов.
Определили, где более ликвидные квартиры продаются быстрее, чем меняется их цена, а где накапливаются форматы с менее функциональными планировками, избыточной площадью или недостаточным ценовым преимуществом.
Для каждого проекта подготовили рекомендации по перераспределению стоимости между форматами и этажами. Определили, где цену можно повысить без существенного риска для темпа продаж, где требуется дополнительное стимулирование спроса, а какие сегменты необходимо постоянно отслеживать.
Рекомендовали формализовать конкурентный анализ и динамическое ценообразование: закрепить сегментацию, квоты выбытия, основания для изменения цены и ответственность участников процесса.

«Хочется отметить максимально комфортное взаимодействие с командой клиента. Коллеги оперативно давали обратную связь — как итог, рекомендации получились реалистичными и адаптированными под портфель.

Анализ конкурентного окружения и внутренней динамики продаж по четырём проектам дал неочевидные и очень прикладные инсайты. Мы подготовили точечные рекомендации по перераспределению стоимости, определив зоны, где допустимо повышение цен без риска для темпов, а также сегменты, требующие дополнительного стимулирования. Предложенная методология поможет снизить зависимость от ситуативных решений и повысит контроль над ассортиментом. Команде искренне желаю роста во всех сферах».

Ксения Якимова

Ведущий аналитик

Изучили фактическую воронку продаж

Проверили, как компания рассчитывает потребность в обращениях и отслеживает движение клиента от первого контакта до сделки.
Установили, что единой управляемой воронки в разрезе проектов, каналов и менеджеров нет.
Из-за этого компания не могла точно определить, сколько лидов требуется для выполнения плана, какие конверсии формируются на каждом этапе и где теряются потенциальные сделки.
Сформировали модель воронки с необходимыми этапами и показателями.
Связали план продаж с объёмом входящего потока и предусмотрели возможность сравнивать конверсии проектов, каналов и менеджеров по единым правилам.

Проверили процесс работы с клиентами в CRM

Изучили структуру воронок, статусы лидов и сделок, правила постановки задач и причины закрытия обращений.
Отметили, что базовая настройка CRM уже выполнена: подключены формы и телефония, сформированы отдельные воронки, в системе отражены объекты.
При этом в активных стадиях накопился большой объём лидов, с которыми фактически не велась работа. По части обращений отсутствовали задачи и понятный следующий шаг, а некоторые потенциальные клиенты закрывались после недостаточного количества попыток связаться.
Сделали вывод, что CRM не показывает реальное состояние клиентской базы: активного клиента сложно отличить от обращения, по которому работа давно прекратилась.
Рекомендовали расчистить активные стадии и определить для каждого этапа допустимый срок нахождения клиента, обязательность следующей задачи, порядок дозвона, основания для закрытия и правила возврата обращения в работу.
Предложили добавить недостающие стадии, контролировать сроки обработки и сформировать управленческую отчётность для руководителей продаж.

Оценили качество звонков и используемые технологии продаж

Провели выборочное прослушивание обращений прямых клиентов и оценили работу менеджеров по единому чек-листу.
Отметили сильные стороны команды: доброжелательную коммуникацию, активное слушание, первичную квалификацию, знание условий приобретения и несколько попыток связаться с клиентом.
Средний результат качества обработки обращений составил 60%.
В 47% прослушанных звонков менеджеры не приглашали клиента на встречу. В части разговоров презентация проекта ограничивалась общей информацией, возражения против визита не разбирались, а следующий контакт не фиксировался.
Рекомендовали включить в сценарий обязательную презентацию ключевых преимуществ, раскрывать ценность проекта через потребности клиента и аргументировать пользу встречи.
Предложили выяснять причины отказа от визита, предлагать альтернативный формат и завершать разговор договорённостью о следующем действии.
Для системного развития команды рекомендовали внедрить контроль качества, регулярное обучение и обратную связь по итогам прослушивания звонков.

Прошли клиентский путь методом «тайного покупателя» на проектах девелопера и у конкурентов

Оставили заявки и посетили офисы продаж четырех исследуемых проектов.
Выехали к семи ключевым конкурентам, чтобы очно оценить: качество консультаций, сервис, презентацию продукта, офисы, промо-материалы и маршруты на объектах.
На отдельных проектах отметили глубокое знание продукта и сильные консультации, в которых менеджеры объясняли не только характеристики, но и идею проекта, связывали его особенности с потребностями клиента и уверенно работали с конкретными лотами.
При этом качество клиентского пути различалось между проектами. Не все менеджеры полноценно использовали макеты и демонстрационные пространства, отдельным встречам не хватало подготовки или сервисной составляющей.
Увидели, что проекты со схожими характеристиками не всегда чётко разграничены по позиционированию и сценариям жизни.
Рекомендовали разработать единые принципы проведения встреч и показов с учетом класса жилья, включить в маршрут все значимые точки контакта.
Для части проектов предложили доработать демонстрационные квартиры, создать технические пространства и дополнить маршруты материалами, которые помогают представить ещё не реализованные элементы продукта.

Разобрали работу с партнёрским каналом

Оценили долю партнерского канала в продажах, состав команды, нагрузку, документооборот, обучение и коммуникацию с агентствами.
Увидели, что сотрудники одновременно развивают отношения с партнёрами, сопровождают клиентов, проводят обучение и работают с документами.
Сделали вывод, что совмещение операционных задач и развития ограничивает возможности команды системно увеличивать число активных партнёров.
Рекомендовали разделить развитие направления и сопровождение сделок, а документооборот и сверку вознаграждений передать отдельному специалисту.
Предложили сегментировать агентства по активности и потенциалу, определить планы работы с ключевыми партнёрами и пересмотреть инструменты материальной и нематериальной мотивации.
Дополнительно рекомендовали улучшить представленность проектов в партнёрских системах, регулярно обновлять материалы по условиям приобретения и развивать двустороннюю коммуникацию в партнёрском канале.

Проверили маршрут клиента от продаж и ипотеки до клиентского сервиса

Изучили, как ипотечный отдел подключается к работе с клиентом, как фиксируются его статусы и как строится сопровождение после сделки.
Отметили, что ипотечная команда включается уже на этапе первичной консультации, а для работы созданы отдельные воронки и настроена интеграция с ипотечной платформой.
При этом продажи не всегда видели актуальный статус клиента, а лид, ипотечная заявка, договор и страхование существовали в разных сущностях.
Рекомендовали сформировать единый сквозной процесс, обеспечить прозрачность статусов и построить ипотечную воронку с ключевыми конверсиями.
В клиентском сервисе зафиксировали широкий круг задач, высокую нагрузку, накопление обращений и отсутствие единой актуальной базы знаний.
Предложили определить границы ответственности подразделения, создать первую линию для распределения обращений и закрепить ответственного и срок реакции для каждого типа запроса.
Отдельно рекомендовали формализовать передачу клиента из блока продаж вместе со специальными условиями сделки, обещаниями менеджера, графиком платежей и открытыми вопросами.

Оценили участие маркетинга в создании продукта

Выяснили, на каких этапах маркетинг подключается к разработке новых проектов и какие продуктовые задачи выполняет.
Увидели, что команда преимущественно получает уже сформированный продукт и располагает ограниченным временем для формирования позиционирования и подготовки материалов.
Отметили отсутствие выделенной продуктовой роли со стороны маркетинга и единого документа, который закреплял бы требования к будущему проекту.
Сделали вывод, что при такой модели маркетинг решает задачу продвижения готового продукта, но ограниченно влияет на его соответствие спросу и конкурентоспособность.
Рекомендовали включить маркетинг в работу с ранних этапов: анализа участка, конкурентного окружения и целевой аудитории.
Предложили закрепить участие функции в формировании квартирографии, продуктовых атрибутов, позиционирования и требований к проектным решениям.
Разработали рекомендуемую структуру продуктового задания от маркетинга: класс и позиционирование, аудитория, квартирография, инфраструктура, планировочные требования, ценовые параметры, конкурентный контекст и риски.

Проверили планирование, лидогенерацию и маркетинговую аналитику

Изучили структуру маркетингового бюджета, план-фактный анализ, показатели лидогенерации, квалификацию обращений и модели атрибуции.
Увидели, что в компании уже собрана технологическая инфраструктура и большой объём данных: используются CRM, сквозная аналитика и разные модели оценки источников.
При этом информация остается разрозненной, а одни и те же показатели могут рассчитываться разными способами.
Зафиксировали, что у значительной доли текущих и завершённых сделок источник обращения не определен, а прямые и партнёрские лиды учитываются по-разному. Это не позволяет корректно сравнивать проекты и каналы.
Отдельно изучили накопленную клиентскую базу. Она уже приносила сделки, но системного прогрева и регулярной повторной обработки не было.
Рекомендовали закрепить единую модель данных и атрибуции, привести справочники к единому виду, разделить аналитику прямого и партнёрского потоков.
Предложили согласовать определение квалифицированного лида, контролировать скорость первого контакта и проверять качество квалификации.
Дополнительно рекомендовали запустить CRM-маркетинг, системную работу с отложенным спросом и включить SEO в планирование, бюджет и систему KPI.

Оценили упаковку проектов и точки контакта

Проанализировали рекламные кампании, посадочные страницы, агрегаторы, геосервисы, социальные сети и презентационные материалы.
Увидели, что проекты разных классов и концепций часто используют сходные визуальные решения и универсальные ценовые предложения. Такая коммуникация недостаточно раскрывает различия между проектами и предлагает покупателю сравнивать их преимущественно по стоимости и расположению.
На посадочных страницах обнаружили функциональные ограничения, которые усложняют навигацию, выбор квартиры и отправку обращения.
На внешних площадках использовались не все доступные форматы, а работа с отзывами требовала единого регламента.
Социальные сети велись регулярно, но их роль в общей системе коммуникаций не была формализована: отсутствовали единые цели, показатели эффективности и правила оформления контента.
Отдельно изучили презентационные материалы. Они различались по структуре и наполнению, а часть из них не соответствовала классу проектов и не помогала менеджерам раскрывать продукт на встрече.
Рекомендовали переработать точки контакта с учётом позиционирования каждого проекта и задач конкретного этапа клиентского пути.
Предложили создать единую систему материалов: презентации и буклеты, альбомы планировок, калькуляторы выгод, листы сравнения, инструменты для встреч и показов, программы рекомендательного маркетинга и дифференцированные рекламные кампании.

Точка Б

Итог сотрудничества

По итогам диагностики руководство компании получило целостную картину коммерческой функции: от структуры подразделений и системы управления до работы с клиентом, данных, ценообразования и маркетинговых материалов.

Мы сформировали более 100 рекомендаций, которые охватили организационную модель, мотивацию, регулярный менеджмент, аналитику, ценообразование, продажи, CRM, партнерский канал, ипотечное сопровождение, клиентский сервис, маркетинг и продукт.

Диагностика позволила увидеть не только отдельные процессы, требующие изменения, но и связи между ними:

как структура команды влияет на нагрузку и управляемость;
как качество данных отражается на решениях по маркетингу и продажам;
как распределение ответственности влияет на путь клиента;
как продукт, его упаковка и работа менеджера формируют единое впечатление у покупателя.

У команды появился конкретный перечень изменений, который можно расставить по приоритетам и последовательно брать в работу без полной перестройки уже действующей коммерческой функции.

«Мне было очень приятно работать с командой, которая создаёт действительно классный продукт. Коллеги были максимально вовлечены в совместную работу: задавали вопросы, быстро предоставляли материалы и помогали нам двигаться в хорошем темпе.

Особенно ценю их открытость к обратной связи. Команда внимательно обсуждала предложения и была заряжена на изменения. Спасибо коллегам за доверие и продуктивное сотрудничество!»

Екатерина Селезенева

Эксперт практики продаж