Реанимируем продажи с привязкой к вашим поступлениям

Связаться

Baza Development

Екатеринбург

Май – июнь 2026

Диагностика продаж и маркетинга технологичного проекта Алиса от BAZA Development

О проекте

Девелопер

BAZA Development — застройщик новой волны с уральскими корнями, реализующий жилые проекты в Екатеринбурге, Москве и Индонезии. Компания развивает девелопмент как комплексный продукт — от архитектуры и технологий до сервисов, городской среды и формирования сообществ вокруг проектов. Собственная управляющая компания позволяет BAZA сохранять фокус на качестве продукта и после ввода объектов в эксплуатацию. Компания активно участвует в городской и профессиональной повестке, тестирует новые форматы и решения и последовательно развивает собственный подход к современной жилой среде.

Точка А

Один из проектов девелопера в Екатеринбурге — ЖК «Алиса»: проект класса комфорт-плюс с яркой визуальной идентичностью, технологичным позиционированием и нестандартной упаковкой.

При сильной концептуальной основе проекта плановые показатели продаж требовали дополнительной настройки, поэтому важно было понять причины имеющейся динамики и определить, какие изменения помогут усилить коммерческий результат именно по этому проекту.

Проблематика

ЖК «Алиса» расположен в конкурентной локации Екатеринбурга, где покупатели выбирают между несколькими проектами с сопоставимыми ценовыми параметрами и широким набором инструментов покупки. При этом в период реализации проекта спрос на рынке снижался, а конкуренция за внимание готового к покупке клиента усиливалась.

Команда клиента проекта предположила, что причина — сразу в комплексе факторов. Требовался объективный взгляд со стороны на работу коммерческого блока проекта, на инструменты и решения по реализации проекта.

Цели сотрудничества

Разобраться в причинах, которые влияют на динамику продаж в ЖК «Алиса» и сформировать программу изменений, которая позволит усилить коммерческий результат проекта в текущих рыночных условиях.

01

Оценить положение проекта в конкурентном окружении.

02

Выяснить, могут ли объективные рыночные показатели конкурентов быть причиной отклонения продаж от плана.

03

Проанализировать ценообразование, планирование и инструменты продаж.

04

Изучить клиентский путь.

05

Оценить организацию работы отдела продаж, мотивацию и систему управления.

06

Изучить принципы работы в CRM и воронки продаж.

07

Проанализировать работу с агентским каналом.

08

Оценить эффективность маркетинга и возможности его развития: оценить бюджет и эффективность каналов продвижения, лидогенерацию и качество лидов, процессы аналитики и квалификации, работу с отложенным спросом и CRM-маркетингом.

09

Проанализировать позиционирование и упаковку проекта.

10

Подготовить рекомендации и прикладные действия для команды в виде конкретных инструментов с приоритетами.

Что мы сделали

01

Выполнили анализ конкурентов

сформировали конкурентную выборку из проектов во Втузгородке и ближайших локациях;
проанализировали динамику спроса и положение «Алисы» в конкурентном окружении;
сопоставили коэффициенты эффективности продаж проектов;
сравнили цены квадратного метра и бюджеты покупки по разным типам квартир;
отдельно оценили прайсовые цены, цены со скидкой и условия рассрочки;
изучили действующую в компании систему конкурентного анализа.

Исследование подтвердило, что снижение рыночного спроса влияло на результаты проекта, однако не объясняло отклонение от плана полностью. При этом цены со скидкой по большинству типов квартир находились в конкурентном диапазоне.

Рекомендовали дополнить регулярную аналитику расчётом КЭП, динамикой положения проекта относительно конкурентов и ценовой матрицей по типам квартир и диапазонам площадей.

«Для меня ключевой задачей в этом проекте было тщательно проанализировать конкурентную среду и положение ЖК в ней, взглянуть на ситуацию с множества ракурсов. Важно было установить, лежат ли причины проблем проекта в плоскости объективных ценовых параметров, либо необходимо взглянуть глубже внутрь самой системы работы коммерческого блока. Результаты исследования не только дали чёткое понимание по этому вопросу, но и подсветили точки роста в процессе регулярного конкурентного анализа в компании. Благодарю команду девелопера за открытость и активное участие в исследовании».

Александр Костенко

Ведущий аналитик

02

Определили направления развития ценообразования, планирования и инструментов продаж

оценили систему стартового ценообразования и сегментации ассортимента;
изучили набор атрибутов, влияющих на стоимость квартир;
проанализировали ценообразование лотов с особыми характеристиками;
рассмотрели стратегический план продаж, принципы его корректировки и учёт сезонности;
оценили подходы к управлению выбытием и динамическому ценообразованию;
сопоставили ипотечные программы, рассрочки, скидки, трейд-ин и другие инструменты с предложениями конкурентов;
определили дополнительные механики, способные повысить привлекательность покупки.

Рекомендовали использовать балльную модель справедливой цены, регулярно пересматривать коэффициенты по атрибутам и сформировать отдельный план динамического ценообразования. Ценовой комитет предложили проводить не реже одного раза в две недели. Дополнительно рекомендовали рассмотреть увеличение срока рассрочки, временные промо-пулы квартир и реферальные механики.

03

Исследовали клиентский путь от первого обращения до бронирования

выборочно прослушали звонки контакт-центра;
оценили качество квалификации обращений и презентации проекта;
проанализировали особенности приглашения клиентов на встречу и фиксацию следующего шага;
изучили структуру очных и онлайн-встреч;
проверили работу с возражениями, подбором квартир и инструментами приобретения;
провели исследование методом «тайного покупателя»;
оценили коммуникацию после встречи и логику подведения клиента к бронированию.

Рекомендовали закрепить единую структуру звонка и встречи: квалификация, презентация проекта с учетом потребностей клиента, работа с возражениями, предложение бронирования и фиксация следующего шага. Для коммуникации после встреч предложили использовать содержательные поводы для контакта — дополнительные расчёты, консультации и повторные встречи.

04

Сформировали модель управления продажами с персональной ответственностью за результат по каждому проекту

проанализировали организационную структуру коммерческого блока и распределение функций;
оценили управленческую нагрузку и ситуацию с управлением продажами;
изучили распределение менеджеров между проектами компании;
проанализировали действующую систему мотивации;
оценили структуру и регулярность ведения воронки продаж;
разработали рекомендуемую организационную структуру;
подготовили калькулятор мотивации и персонализированную воронку.

Рекомендовали сформировать выделенную команду продаж «Алисы», усилить оперативное руководство отделом и связать мотивацию сотрудников с процентом выполнения плана. Для ежедневного управления предложили использовать именную воронку с персональными конверсиями и показателем Run Rate.

05

Предложили систему регулярного контроля качества

оценили существующий формат проверки звонков и обратной связи сотрудникам;
сопоставили качество коммуникации на разных этапах воронки;
определили зоны ответственности будущей функции контроля качества;
сформировали критерии оценки звонков и встреч;
предложили модель отчётности по качеству работы команды.

«По итогам работы мы сформировали рекомендации по усилению роли контроля качества в управлении продажами: регулярный анализ проверок, развитие сильных сторон менеджеров, работа со слабыми и оценка вовлечённости команды. Отдельный фокус — реанимация „слитых“ лидов и точечное подключение руководителей к сложным переговорам, что позволит находить дополнительные возможности для роста продаж без увеличения маркетинговых затрат».

Алина Полянская

Специалист контроля качества

06

Сформировали проектный подход к работе с агентским каналом

проанализировали структуру и задачи партнёрского направления;
провели исследование методом «тайного покупателя» среди агентств недвижимости;
оценили планирование бюджетов, мероприятий и целевых обращений;
проанализировали комиссионное вознаграждение и его конкурентоспособность;
проанализировали партнерский инструментарий и контент, включая регулярность и качество взаимодействия с агентами;
определили, как усилить присутствие «Алисы» в агентском сообществе.

Рекомендовали выделить менеджера по работе с партнёрами, сфокусированного на «Алисе», и сформировать годовой план по бюджетам, охвату, целевым формам и мероприятиям. Дополнительно предложили разработать программу лояльности и отдельную контент-стратегию для агентского сообщества, а также усилить доказательную коммуникацию о проекте и регулярный диалог с агентами.

07

Определили направления пересборки маркетинга проекта

сопоставили плановые и фактические маркетинговые бюджеты;
оценили соотношение перформанс- и медийного продвижения;
проанализировали работу подрядчика по лидогенерации и действующие KPI;
изучили стоимость квалифицированного лида и выполнение плана;
проанализировали использование сквозной аналитики;
оценили действующий регламент квалификации лидов и его исполнение;
изучили работу с отложенным спросом и CRM-маркетинг;
рассмотрели практику исследования бренд-метрик.

Рекомендовали пересмотреть принципы бюджетирования и обеспечить необходимую медийную поддержку перформанс-продвижению. Предложили пересмотреть модель работы и критерии оценки подрядчика по продвижению с фокусом на реальные бизнес-показатели. Также рекомендовали задействовать CRM-маркетинг, расширить использование имеющихся аналитических сервисов и регулярно проводить brand-tracking.

08

Детализировали позиционирование и раскрытие УТП проекта

оценили позиционирование «Алисы» и его отражение в коммуникациях;
проанализировали, как раскрываются преимущества продукта, имиджевая составляющая и условия приобретения;
проверили последовательность коммуникаций для разных групп покупателей;
оценили факторы, работающие на формирование доверия к проекту и девелоперу;
сопоставили содержание рекламных материалов с вопросами и потребностями клиентов;
проанализировали рекламные кампании и их эффективность в приложении к особенностям проекта.

Рекомендовали расширить коммуникацию с акцентом на ценность проекта в целом: усилить доказательную базу и выстроить баланс между рассказом о продукте, имиджевой коммуникацией и предложениями по условиям приобретения. Аргументацию рекомендовали адаптировать под потребности разных аудиторий и последовательно использовать во всех каналах.

«Перед нами стояла непростая задача найти резервы роста во внешне сильном, технологичном и хорошо упакованном проекте. Для этого необходимо заглянуть глубже основных маркетинговых метрик и атрибутов. В данном случае зоны роста мы нашли в вопросах целостной стратегии позиционирования и продвижения проекта, а также в эффективном взаимодействии подразделений маркетинга, продаж и аналитики. Мы сформулировали перечень задач, решение которых позволит раскрыть потенциал проекта и значительно улучшить коммерческие результаты».

Андрей Дроздов

Руководитель проектов по консалтингу, эксперт практики маркетинга

09

Провели диагностику всего клиентского пути

проанализировали лендинг проекта, основной сайт и дополнительные посадочные страницы;
оценили структуру страниц, навигацию, каталог квартир и мобильную версию;
проверили формы захвата и сценарии после отправки заявки;
изучили представленность проекта на агрегаторах и геосервисах;
оценили коммуникации в социальных сетях;
проверили согласованность информации и позиционирования в разных цифровых точках контакта;
оценили презентацию проекта, лифлеты и другие материалы менеджеров;
проанализировали эффективность бутика, строительной площадки и остальных офлайн точек контакта;
оценили потенциал фирменного мерча и нестандартных форматов коммуникации;
сопоставили упаковку с этапами клиентского пути;
предложили дополнительные инструменты: демозону отделки, альбом планировок, калькулятор выгод и лист сравнения вариантов.

Рекомендовали доработать структуру страниц, форм захвата, представление ассортимента и CJM после обращения. Единую логику позиционирования предложили последовательно перенести на сайты, агрегаторы, рекламные площадки и в социальные сети.

Также рекомендовали встроить материалы и офлайн точки контакта в единый клиентский путь, определить для них конкретные задачи и показатели эффективности. Дополнительные инструменты предложили связать с работой маркетинга, контакт-центра и менеджеров по продажам.

Точка Б

Итог сотрудничества

По итогам диагностики девелопер получил целостное исчерпывающее объяснение текущей ситуации с продажами ЖК «Алиса». Основные резервы находились в том, насколько последовательно маркетинг, позиционирование, продажи, агентский канал и работа команды были увязаны вокруг конкретного проекта.

Для руководства мы сформировали программу изменений с аргументированными приоритетами и прикладными инструментами.
Она позволила:

отделить влияние рыночной конъюнктуры от внутренних резервов проекта;
определить изменения, способные усилить продажи в текущих условиях;
сфокусировать коммерческую систему на результате «Алисы»;
связать привлечение спроса, раскрытие ценности проекта и работу менеджеров в единую логику;
создать основу для более прозрачного управления воронкой и качеством клиентского пути.

Мы подготовили два блока рекомендаций, суммарно содержащих более 140 предложений, — от принципиальных и глобальных изменений, необходимых для «раскачки» проекта, до точечных настроек, рекомендованных к реализации после основного блока.

Часть рекомендаций была взята в работу сразу после диагностики. В числе первых изменений — корректировка регламента квалификации лидов и увязка KPI подрядчиков с требованиями к его соблюдению. Материалы по CRM компания использовала при подготовке дальнейших изменений системы.

Таким образом, результатом проекта стал не только перечень рекомендаций и точек роста, но и управленческая логика дальнейшей работы: какие изменения необходимы, в какой последовательности их реализовывать и как связать действия разных направлений с общей задачей — ростом продаж ЖК «Алиса».

Динамика продаж на проекте

«Для меня как для руководителя проекта особенно интересно было сначала наблюдать за девелопером извне, формировать гипотезы, а затем погрузиться во внутренние процессы и увидеть подходы команды изнутри. Именно в этом сопоставлении внешнего клиентского опыта и реальной логики бизнеса рождаются самые ценные выводы диагностики. Отдельно хочу отметить команду девелопера: бодрую, драйвовую, открытую к диалогу и изменениям. Когда команда не защищается от обратной связи, а с интересом разбирает точки роста, диагностика становится не просто аудитом, а началом качественных изменений в коммерческом блоке».

Ольга Жеребятьева

Руководитель проекта