Разогнали самолет до предела и отключили один двигатель. Что делать? Именно так сейчас выглядит ситуация на рынке недвижимости глазами девелоперов: государство несколько лет подряд поставляло «субсидированное топливо» в виде льготных программ, что позволило взлететь на очень большие высоты и разогнаться до предельных скоростей. При этом девелоперы «забриджевали двигатели», чтобы лететь еще быстрее, и в один момент подачу топлива сократили вдвое, а замедляться нельзя, иначе отнимут двигатели.

Действия регулятора в отношении ужесточения кредитной политики всем понятны. Одна из весомых причин — это очень высокий ценовой разрыв у квартиры в новостройке до сделки и сразу после сделки. Это вызывает риски существенной переоцененности объекта залога у банков, что, в свою очередь, целую цепочку возможных последствий для экономики в целом и конкретного домохозяйства в частности.

Поэтому у регуляторов стоит задача вернуть рынок в оптимальный режим работы, в котором он находился до пандемии, скажем, в 2018-2019 гг. И, действительно, девелопмент того времени существовал, развивался, сделки по покупке квартир совершались, из вариантов оплат были только стандартная ипотека (правда, ставки были в пределах 8-9%), рассрочка и наличные деньги. Сейчас, с одной стороны, высокая ставка по стандартной ипотеке, но, с другой стороны, есть различные программы поддержки тех или иных групп населения: семейная, ИТ, дальневосточная. Поэтому по оценкам разных аналитиков, по объему выдачи ипотеки и покупательской способности в целом — мы просто откатываемся до уровня условно нормального рынка.

Но что произошло за последние 3-4 года? Из отрицательных факторов — сильно выросла конкуренция, вырос объем строительства, выросла строительная себестоимость, выросла стоимость финансирования, в частности из-за бридж-кредитов, при этом девелоперы включали в проекты очень много продуктовых фишек и решений, увеличивали инвестиции в благоустройство и места общего пользования, не уделяли должного внимания коэффициенту продаваемой площади к общей, и все это также сказалось на себестоимости и цене кв.м. продаваемого жилья.

Из позитивных факторов — несколько стресс-периодов, которые пережили девелоперы за последние годы, их сильно закалили, на голову выросла практика управления и реализацией девелоперских проектов, и резко вырос средний уровень квалификации команды. Что внушает оптимизм.
При этом, есть те застройщики, кто не успел пройти все «трендовые» трансформации, а также появилась целая плеяда новых игроков, которые заинтересовались девелопментом на пике его популярности и вошли в какие-то площадки, не имея ни опыта, ни команд, ни инфраструктуры. И сейчас они выходят, пожалуй, в самый сложный период для девелопмента России, когда стоимость денег на пределе, ставки по ипотеке не пределе, а строить и продавать надо, т.к. земля в бридже, выборка кредита идет, и катастрофически требуется покрытие на эскроу-счетах.
К этой же категории можно отнести прежних девелоперов, которые на тренде гео-экспансии взяли площадки в других городах, не имея в новых городах команд, инфраструктуры и опыта удаленного управления проектами.
И с этой точки мы как бы стартуем заново. Заново осмысляем финмодели, темпы продаж и инструменты покупки; заново собираем воронки продаж, конверсии, медиастратегии и подходы к работе с агентами; заново осмысляем тот продукт, который будет востребован в условиях невысокого спроса и высокой стоимости кредита; пытаемся оцифровать вклад каждого элемента всей коммерческой и продуктовой стратегии, чтобы оценить целесообразность и эффективность; осмысляем инфраструктуру и мотивацию людей, подрядчиков и партнеров, которые помогут вытянуть целевой уровень продаж по темпам и цене.

Как действовать девелоперам в условиях ужесточения кредитной политики

Что делать начинающим и опытным игрокам сейчас

Опытным — вспомнить «матчасть»
1. Подсушить планировки и места общего пользования. Сохранить и предложить клиенту решение его функциональных и рациональных задач максимально оптимальным способом. Это небольшие площади комнат, минимальные потери на коридорах и доп.помещениях, доля продаваемой к общей не ниже 78-80% и пр. Убрать «эксклюзивные» квартиры, оставить лишь те, что попадают в профиль ликвидности в конкретной локации и конкретном классе жилья. Очень много и долго рисовать планировки, пока в проекте не останется ни одной плохой планировки, потому что вся маржа, как правило, остается в 10-15% неликвидных квартир и подземном паркинге. Необходимо оптимизировать конструкторские решения, расход арматуры на куб бетона, унифицировать секции и этажи.
2. Сделать дотошный анализ клиентского пути и опыта покупки жилья. Ошибки не пройдут, надо исключить потери на каждом этапе: внешние коммуникации, сайт, соцсети, строительный забор, офис продаж, раздаточные материалы, сами менеджеры по продажам, технология продаж, инструменты покупки и дожима на каждом этапе воронки продаж — от скидки за встречу или бронь, до индивидуальной конструкции сделки под каждого клиента, сервис, контроль качества и многое другое.
3. Надо создавать свое собственное лояльное комьюнити вашего бренда — а для этого инвестировать в бренд-маркетинг, PR, контент-менеджмент, создавать службу заботы о клиентах. Статистика показывает, что «любимые бренды» всегда проседают меньше, чем компании, которые не вкладывались в маркетинг отношений.
4. Выстраивать долгосрочные отношения с агентствами недвижимости. Статистика неумолима — во всех городах нашей страны доля сделок с агентствами недвижимости растет. Те, кто не выстраивал отношения с брокерами, пострадали, пожалуй, сильнее всех. Здесь нет какой-то сложной истины, важны: истинная клиентоориентированность в отношении не только клиента, но и агентов; неконфликтные мотивационные механизмы для отдела продаж; постоянные активности с измерением охватов и всей воронки продаж агентского канала; долгосрочные финансовые и нематериальные стимулы для продаж вашего проекта; самим быть приятным партнером для агентов.
5. Привлекать внешние команды. Не аутсорсить, а привлекать под точечные задачи, направленные на улучшение конкретных измеримых или качественных показателей.

Для начинающих или выходящих в новый регион — снизить свою толерантность к риску.

В рискованные проекты лучше заходить либо с подушкой безопасности, либо если у тебя опытная высокоуровневая команда профессионалов, которые не допускают ошибок ни в штатные времена, ни тем более в кризисные. Это сравнимо с пилотированием на истребителе — в крутое пике может войти лишь очень натренированный пилот, а для любого другого этот маневр сродни русской рулетке. Но и в том и в другом случае, у пилота есть возможность катапультироваться, — это и есть его подушка безопасности.
На девелоперском языке — в рискованные проекты может входить лишь очень опытный девелопер, который переживал и справлялся с кризисами, и у которого есть финансовые резервы пережить финансовые трудности конкретного проекта. Поэтому критично смотреть на маржу безопасности, тестировать проект на риски инфляционного роста себестоимости без сопутствующего роста цены реализации. Есть все предпосылки предполагать, что в ближайший 1-2 года цены на квартиры будут расти ниже среднего уровня инфляции, а стройготовность уже не дает высокий буст к цене.
В отношении матчасти, описанной выше для опытных игроков, — рекомендую просто работать с внешними командами, которые имеют опыт работы в разных проектах, на разных рынках, имеют большую инфраструктуру, на которую можно опереться в случае нештатных ситуаций. А они будут. Да, это стоит каких-то денег, но это точно снижает риски и повышает вероятность коммерческого успеха проекта.