Где именно теряются деньги девелоперов в 2025 году, и можно ли «оздоровить» проект, рассказали эксперты.

Рынок недвижимости переживает непростые времена. Рентабельность падает, сроки реализации проекта растут, при этом строить «дешево и сердито» не пройдет — покупатели стали более разборчивыми и требовательными. Крупные игроки сворачивают проекты в регионах, а некоторые застройщики даже подумывают выйти из отрасли, ведь идеальных сценариев и перемен к лучшему пока ждать не приходится. 

Где деньги?

Девелоперы строят, используя банковский кредит, это практически единственный доступный механизм финансирования проекта. Средства дольщиков лежат на эскроу-счетах, и их нельзя использовать по 214-ФЗ. Генеральный директор «Этажи Девелопмент» и девелопера «Творчество» Марсель Габдульманов объясняет, куда уходят деньги и какие факторы особенно бьют по прибыли.

1. Высокая ключевая ставка. «Ключ» напрямую влияет на ставку проектного финансирования и бридж-кредиты, которые берутся для покупки земли. В 2025 году банковские расходы выросли примерно в 2,5 раза: в регионах они в среднем составляют больше половины EBITDA проекта (EBITDA — операционная прибыль проекта до уплаты налогов и финансовых расходов), в столице цифра может быть выше, может быть ниже, из-за большого разброса по стоимости «входа» в проект. Это очень серьезная финансовая нагрузка.

Особенно тяжело тем, кто в 2023 году покупал большие и дорогие площадки в бридж, в условиях тогда еще низкой ключевой ставки, и рассчитывал на определенную финансовую модель. После существенного роста ключевой ставки финмодели потеряли всю свою экономическую состоятельность. При этом девелоперы рассчитывали на определенный системный спрос на квартиры.

2. Падение продаж. Кредит и раньше стоил каких-то денег застройщику, но это не создавало проблем: когда на эскроу-счетах средств больше, чем выбрано с кредитной линии, рабочая ставка проектного финансирования держится в пределах комфортных 3–5%. То есть пока девелопер продает на большую сумму, чем расходует кредитных средств, проблемы нет.

Но со второго полугодия 2024 года, после отмены льготной программы ипотечного кредитования граждан по ставке 8% на новостройки, а также ужесточения условий по «семейке», спрос на новостройки упал, по разным оценкам, практически вдвое. Соответственно, продажи теперь не покрывают выборку средств, и вся непокрытая часть кредита обходится девелоперам очень дорого. И даже легкое снижение ставок от регулятора ситуацию пока глобально не исправляет.

3. Инфляция в СМР. Да, инфляция в строительно-монтажных работах в этом году замедляется, а в некоторых сегментах она даже отрицательная — надо отдать должное регулятору. Объем стройки и вывода новых проектов чуть сократился, и подрядчики готовы идти на уступки, чтобы получить контракты. Тем не менее, по сравнению с 2023 годом рост стоимости работ ощутим, и с учетом всех факторов выше, также является чувствительным фактором экономики проекта.

4. Коммерческие расходы. К классическим затратам на маркетинг и брокеров, к этим расходам добавились огромные комиссии банкам за субсидирование ставок и прочие комиссии, которые доходят до 20-25% от суммы выданного кредита.
Добавьте к этому расходы на команду и маркетинг, которые планируются под определенный объем сделок. Если вы вложили маркетинговые усилия, ожидая 100 сделок, а по факту прошло только 40, стоимость маркетинга на сделку увеличивается в 2,5 раза. В итоге бюджет уже «съеден», продаж мало, и нужно снова вливать деньги, чтобы распродать оставшийся ассортимент, что в условиях медиаинфляции сделать это все сложнее и дороже.

5. Вынужденные дисконты. За последний год цены на новостройки практически не росли. Во-первых, из-за высокой затоваренности при низком спросе. Базовый баланс спроса и предложения в условиях конкурентной среды. Во-вторых, разница в себестоимости новостроек, стартовавших в 2025 году, и тех, которые стартовали 2-3 года назад — колоссальная. Проекты со стартом в 2022 году строятся на земле, которая была куплена в 2020 году в 3-4 раза дешевле, чем участки под «свежими» объектами; а бюджет строительно-монтажных работ в большей части был законтрактован по ценам на 20-25% ниже существующих, потому что 80% всего бюджета было зафиксировано в 2023 году. Сейчас эти проекты либо на вводе, либо введены, и застройщики по ним могут предлагать цены существенно ниже, чем те, что находятся на котловане. Потому что они зафиксировали совершенно другую себестоимость своих проектов и могут предложить рынку другую цену. А новые проекты зачастую продаются сильно ниже своей прямой себестоимости в надежде, что завтра цена откалибруется, и что старый ассортимент уйдет с рынка.

6. Социальные обязательства. Себестоимость проектов также заметно растет из-за современных градостроительных требований. Местные органы власти научились работать с девелоперами и включать в строительный проект те или иные задачи муниципалитета: социальные объекты, школы, поликлиники, детские сады, уличная дорожная сеть, благоустройство парков, инженерные сети, имущественные вклады и т.д. 
В регионах это особенно критично, ведь рентабельность и без того была небольшой. Многие федеральные девелоперы сегодня сворачивают региональные проекты, так как надежды на быструю экспансию не оправдались. Здесь преимущество у локальных застройщиков, которые хорошо знают город и потребителя и успели получить площадки по старым ценам — в таких условиях можно действовать точечно и извлекать выгоду.

Пора признать: это — надолго

«Год назад многие думали, что трудности временны, и старались поддерживать продажи любыми способами, чтобы не отставать от конкурентов. В том числе активно внедряли довольно нездоровые инструменты — различные варианты рассрочки по принципу „все потом“. Это девелоперское самоубийство: через год-два объекты должны стоить совершенно других денег, вместо этого девелопер на весь срок фиксирует низкую цену, при этом даже не получив средства на эскроу-счета», — отмечает Марсель Габдульманов.

Теперь стало ясно, что ситуация системная, простых решений нет и выбирать приходится из нескольких «зол». Кто-то уже подумывает покинуть рынок, потому что не готов играть по новым правилам. Те, кто планирует продолжать, должны принять: девелопмент становится финансово-маркетинговым бизнесом. Операционный менеджмент, управление финансами и эффективностью, маркетинг и продажи — сегодня играют чуть ли не более важную роль, чем просто желание и умение строить и создавать.

Прогнозировать сделки все сложнее: конверсия падает, большой объем нерелевантного трафика съедает ресурсы отдела продаж. Девелоперы пытаются привлечь новых клиентов любой ценой, но даже несколько миллионов в месяц на продвижение еще не гарантируют результата — классические медиастратегии перестали работать.

Руководитель подразделения консалтинга «Этажи Девелопмент» Александр Дмитриев знает эту кухню изнутри: его команда помогает «возрождать» продажи федеральным и региональным застройщикам. Эксперт рассказал, какие ошибки обходятся компаниям особенно дорого.

«Плоский» маркетинговый бюджет. Многие девелоперы до сих пор живут в старой парадигме: ежемесячно выделяют фиксированную сумму на маркетинг, не увязывая ее с планом продаж, сезонностью или конверсией. Сейчас важно четко понимать, в какой момент стоит придержать ресурсы, а в какой — вложиться по максимуму, чтобы обеспечить нужное количество трафика. И с помощью каких каналов это сделать эффективнее.

Неграмотный медиасплит. Стратегия классического медиасплита сейчас активно переосмысляется среди девелоперов: кто-то делает ставку на PR, кто-то выделяет существенные бюджеты на продвижение своих проектов среди агентов на уровне B2B-рекламы, кто-то делает ставку исключительно на перфоманс-маркетинг и рекламу сбытовых инструментов продаж. Те, кто старается успеть везде понемногу, в результате просто сливает деньги.

Отрыв от реальной статистики. Нельзя больше пренебрегать инструментами сквозной аналитики. Да, раньше было не так важно, откуда именно пришел клиент — главное, что сделки шли. Сейчас критично понимать, какие каналы реально работают, чтобы усилить сильное, оптимизировать среднее и убирать неэффективное. Также важно системно выстраивать коммуникацию с клиентами, делать custdev-анализы и сверять с цифрами. Вся аналитика должна проверяться. Если делать только одно, но не делать второе, то это приводит к потерям внутри бюджета.

Работа с агентствами по-старинке. Многие девелоперы до сих пор верят, что если повысить комиссионное вознаграждение, это автоматически увеличит количество сделок. Но для агентов сейчас важнее не размер комиссии, а возможность в принципе довести клиента до покупки, то есть наличие эффективных инструментов продаж. Если же просто поднимать процент, есть риск получить ровно то же количество сделок, только с переплатой.

Недооценка маркетинга территории. Сегодня каждый «живой» клиент, дошедший до офиса — на вес золота. И то, как его встретят, проведут экскурсию, покажут стройку или готовый объект, напрямую влияет на вероятность сделки. Возможных точек контакта на пути клиента множество: от брендированного забора вокруг площадки до навигации в холлах уже сданного дома. Игнорировать такие «мелочи» — значит незаметно терять миллионы прибыли.

Недостаточное внимание к продуктовой стратегии. Продажи рендера и готового жилья, массовых и премиальных проектов требуют разных стратегий. Если это проект бизнес-класса с ограниченным числом квартир, то и агенты должны уметь продавать именно в этом чеке. И система рекомендаций для клиентов будет основана уже не на банальных выплатах «приведи друга», а на эмоциональных бонусах, будь то билет на «Щелкунчика» или проживание в отеле у Красной площади. Пытаясь же применить один шаблон стратегии реализации ко всем проектам, девелопер теряет деньги.

«Брошенный на произвол» отдел продаж. Руководитель отдела продаж не должен заниматься бесконечным анализом конкурентов, участием в стратегических маркетинговых комитетах и так далее. Его основная задача — именно руководить отделом продаж. РОПам нужно вернуть фокус на работу с менеджерами: как они взаимодействуют с клиентом, как ведут и дожимают сделки по воронкам, ведь от этого напрямую зависят продажи и прибыль.

«Завалы» внутри CRM-системы. Это боль даже крупных федеральных девелоперов: целые «кладбища» клиентов с непонятными статусами, с неопределенными контрольными точками и не запланированными делами. Разбрасываться клиентами сейчас непозволительно: менеджеры должны четко и своевременно отслеживать буквально каждого, кто попадает в воронку.
Многие компании, к слову, не умеют грамотно сегментировать аудиторию: кто ушел в отказ, кто не дошел до брони, кто не прошел определенные стадии воронки. Прицельная работа с клиентами внутри CRM — это новая нефть маркетинга, которая позволяет реанимировать старые лиды, прогревать потенциальных клиентов и увеличивать конверсию, что в разы эффективнее, чем просто тратить деньги на рекламу.

«Мы сопровождаем коммерческие службы девелоперов, „сидим“ в офисах продаж многих известных застройщиков — и видим, как вытаскиваются реальные сделки из CRM при грамотной эстафетной работе маркетинга с продажами. И как много ресурсов сливается впустую, пока эта работа не выстроена», — подчеркивает Александр Дмитриев.

Ситуация сложная, но не безвыходная?

Эксперты резюмируют: рынок переживает не лучшие времена, но у девелоперов есть инструменты, чтобы пройти кризисный период эффективнее и с наименьшими потерями. Вопрос лишь в том, готовы ли они учиться работать по-новому.

Действовать вслепую и по накатанной становится не выгодно вдвойне: так застройщики не только теряют собственную маржу, но и влияют на устойчивость всей отрасли. И сейчас как никогда важно брать на вооружение эффективные решения у сильнейших игроков, перенимать их опыт и создавать действительно ликвидные проекты.